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DasCapex-Phänomen

Supply Management Insights - Ausgabe 02/2019 des INVERTO Kundenmagazins

Verschwunden im Bermudadreieck

Bei der Beschaffung von Investitionsgütern verfehlen Unternehmen oft die Budget- und Zeitvorgaben. Durch die frühzeitige Einbindung des Einkaufs in die Planung und Organisation können diese Ziele nicht nur eingehalten, sondern teilweise sogar unterschritten werden.

Kurz nach Kriegsende, am 5. Dezember 1945, starteten fünf vollgetankte Torpedo-Bomber der US-Airforce in Süd-Florida zu einem Übungsflug. Keine der Maschinen kehrte zur Basis in Fort Lauderdale zurück. Die anschließende Suche mit Wasserflugzeugen und Schiffen blieb erfolglos. „Flight 19“ gilt heute als die Geburtsstunde des „Bermudadreiecks“, und es ranken sich zahlreiche Mythen um weitere ebenfalls auf rätselhafte Weise in der Region verschwundene Schiffe und Flugzeuge.

Heute drängt sich bisweilen der Eindruck auf, ein neues Bermudadreieck sei in der Wirtschaft entstanden. Üblicherweise verschlingt es jedoch nicht Schiffe oder Flugzeuge, sondern Finanzmittel und Ressourcen. Prominente Beispiele sind der Flughafen Berlin-Brandenburg, Stuttgart 21 oder die Elbphilharmonie. Doch nicht nur öffentliche Großprojekte sind vom Phänomen der wundersamen Geldvernichtung betroffen. Auch in der Privatwirtschaft kommt es immer wieder zu Problemen bei Investitionsprojekten. Denn in vielen Unternehmen, insbesondere des Mittelstandes, wird die Beschaffung von CAPEX-Bedarfen im Gegensatz zum OPEX-Bereich nicht professionell gemanagt – mit erheblichen Nachteilen für den erwarteten Nutzen und das betriebliche Ergebnis.

Wie unterscheiden sich CAPEX, OPEX und TOTEX?

Unter CAPEX (Capital Expenditure) fallen alle Investitionsausgaben innerhalb von Unternehmen. Buchhalterisch werden sie im Anlagevermögen bilanziert und unterliegen der steuerlichen Abschreibung (AfA). Ausgaben im Rahmen von OPEX (Operational Expenditure) stehen für Aufwendungen im operativen Geschäftsbetrieb. Unter dem Begriff TOTEX (Total Expenditures) werden die Gesamtkosten eines Unternehmens zusammengefasst.

TOTEX ergibt sich rechnerisch aus der Addition von CAPEX und OPEX.

Globale Investitionen von 2002-2015 in Mrd. USD*

Ø + 9 %
4000
0
2002
2008
2015

*Quelle: OECD Business and Finance Outlook 2016, Berechnung auf Basis von 11.000 der weltweit größten Unternehmen


Die globalen Investitionsausgaben der Top 11.000 Unternehmen der Welt belaufen sich auf > 3 Billionen US-Dollar.

CAPEX Ausgaben steigen stetig

Die Ausgaben für CAPEX sind vielfach größer als erwartet, und sie wachsen weiter. Von 2002 bis 2015 stiegen die CAPEX Bedarfe der 11.000 größten Unternehmen der Welt von 1 Billion auf 3 Billionen US-Dollar. Das bedeutet einen durchschnittlichen Anstieg von jährlich 8,7 Prozent.

Bei den Zahlen für CAPEX-Investitionen liegt die kapitalintensive Industrie ganz weit vorne. CAPEX-Branchenprimus sind die Elektrizitätsversorger mit durchschnittlich 13 Prozent des Umsatzes, dicht gefolgt von Öl- und Gasförderunternehmen, der Metallerzeugung sowie dem Maschinenbau, bei denen es durchschnittlich 6,3 Prozent sind. Doch auch in allen anderen Industrien macht CAPEX einen nicht zu vernachlässigenden Anteil aus und kann daher erfolgsentscheidend sein.

Da CAPEX-Bedarfe in vielen Warengruppen vorkommen, sind ihre Eigenschaften und die Komplexität sehr unterschiedlich. Zur Differenzierung lassen sich die CAPEX Ausgaben in drei Kategorien einteilen:

Day-to-Day

capex

Laufendes sogenanntes Day-to-Day CAPEX für den Geschäftsbetrieb – hierzu zählen beispielsweise Bedarfe aus den Bereichen IT (z. B. Server oder hochpreisige Software-Systeme), Logistik oder auch Marketing

Großes wiederkehrendes

capex

Großes wiederkehrendes CAPEX – dazu gehören zum Beispiel Investitionen in Maschinen in der Industrie oder die Ladenausstattung im Handel

Projekt-

capex

Projekt-CAPEX – einmalige CAPEX-Investitionen für Gebäude oder den Anlagenbau

Das CAPEX-Phänomen

Auffällig ist, dass der OPEX-Einkauf in den letzten Jahren einen hohen Reifegrad erlangt hat und häufig sehr professionell organisiert ist. Doch die Beschaffung von CAPEX-Bedarfen wird oftmals nur am Rande einkäuferisch betreut. Dies kann dazu führen, dass Unternehmen bei OPEX Bedarfen sehr intensiv verhandeln, während bei CAPEX bisweilen Millionenbeträge verschenkt werden. Provokant gesagt wird um den Preis für jede Büroklammer gefeilscht, während Kompetenzen des Einkaufs, z. B. im Rahmen der Ermittlung bei komplexen Bedarfen wie Gebäuden, Maschinen, oder IT-Systemen die Total Cost of Ownership nur selten genutzt werden.

Häufig ist zu beobachten, dass der Einkauf umso weniger involviert wird, je komplexer der CAPEX-Bedarf ist. Doch gerade bei anspruchsvollen Investitionsprojekten ist eine Preis- und Leistungstransparenz ebenso unabdingbar wie das Hinterfragen von Spezifikationen.

Während Einkäufer bei OPEX häufig den gesamten Prozess federführend steuern, werden sie bei großen wiederkehrenden CAPEX-Bedarfen und bei Projekten oft erst spät oder nur für die abschließenden Verhandlungen hinzugezogen. Durch die späte Einbeziehung kann der Einkauf nicht mehr strategisch vorgehen. Damit werden große Potenziale verschenkt. Zudem steigen mit der Komplexität der Bedarfe auch die Beschaffungsrisiken, die der Einkauf durch wirkungsvolle Maßnahmen abfedern könnte.

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Provokant gesagt wird um den Preis für jede Büroklammer gefeilscht, während die Kompetenzen des Einkaufs bei komplexen Bedarfen nur selten genutzt werden.

CAPEX Einkaufsrisiken vs. Reife des Einkaufs Reife des Einkaufs

Allgemeine KPIs zeigen, dass die Reife der Investitionsbeschaffung mit zunehmenden Ausgaben und Komplexität abnimmt.

OPEX
Day-to-Day CAPEX
Großes wiederkehrendes CAPEX
Projekt- CAPEX

Einkaufskapazität

(Ø Ausgaben/FTE)

Etablierte Governance

(% der Unternehmen)

Qualifikations-Niveau

(relevante Ø-Erfahrung in Jahren)

Einbindung des Einkaufs

(Ø-Phase der Beteiligung)

(Ø6-12m€/FTE)

>90%

5-10

Bedarfsplanung

(Ø8-15m€/FTE)

>80%

5-10

Lieferantenauswahl

(Ø20-30m€/FTE)

~50%

3-5

Lieferantenauswahl

(Ø70-150m€/FTE)

<10%

3

Verhandlungen

Erheblicher Risikoüberhang bei großen wiederkehrenden Bedarfen und beim Projekt-CAPEX

Reife des Einkaufs Einkaufs­risiken
hoch
mittel
niedrig
OPEX
Day-to-Day CAPEX
Großes wieder­kehrendes CAPEX
Projekt-CAPEX

Erheblicher Risikoüberhang bei großen wiederkehrenden Bedarfen und beim Projekt-CAPEX

Herausforderungen im CAPEX-Einkauf

CAPEX-Bedarfe sind aufgrund ihrer Komplexität und ihres Seltenheitswerts häufig nicht so standardisierbar wie OPEX-Bedarfe. Selbst wiederkehrende Investitionen und Projekte werden nur unregelmäßig beschafft, so dass keine einheitlichen Abläufe bestehen. Je nach Projektstruktur variieren zudem die Rollen der Projektpartner.

Schnittstellen im Unternehmen, komplexe technische Spezifikationen und gegenseitige Abhängigkeiten erfordern eine enge, frühzeitige Zusammenarbeit mit Engineering, wichtigen Projektpartnern und Kernlieferanten.

Aufgrund hoher Investitionssummen sind Entscheidungen zur CAPEX-Beschaffung im Mittelstand oft durch das Top-Management initiiert. Infolge des „Ausnahmecharakters“ reichen sonst übliche Formen der Einbindung von Fachabteilungen und des Einkauf nicht aus bzw. das Know-how der Spezialisten wird zu einem Zeitpunkt abgefragt, wo es für wesentliche Anforderungsänderungen bereits zu spät ist. Zudem denken Unternehmen in der Investitionsbeschaffung oft nicht projekt- und standortübergreifend, wodurch erhebliche Standardisierungs- und Bündelungspotenziale nicht realisiert werden.

Bei der Spezifikation der Bedarfe kann der Einkauf unterstützen, indem er Informationen zu versteckten Kosten liefert, im Vorfeld Lieferanten qualifiziert und mögliche Probleme aufzeigt.

Der Einkauf, mehr als das kaufmännische Gewissen

Die Rolle des Einkaufs hat sich in den letzten Jahrzehnten erheblich gewandelt – vom Bestellabwickler zur strategischen Einheit, die für den Einkaufserfolg nicht nur die Einkaufsprozesse selbst, sondern auch die vor- und nachgelagerten Prozesse überblickt. Einkäufer sind es gewohnt, abteilungs- und prozessübergreifend zu denken, mögliche Risiken zu identifizieren und rechtzeitig gegenzusteuern.
Mit Methoden wie Cost-Breakdowns und TCO-Betrachtungen sorgen Einkäufer für Transparenz und fundierte Analysen und liefern dadurch das notwendige Hintergrundwissen für die Planung von Budget, Prozessen und zeitlichem Rahmen.

Natürlich ist für das Gelingen großer CAPEX-­Projekte detailliertes Know-how der Fachabteilungen notwendig, doch der Einkauf kann hier von Beginn der Planung unterstützen, indem er sicherstellt, dass bei der Kalkulation marktgerechte Preise, auch unter Berücksichtigung möglicher Preisveränderungen, zugrunde gelegt werden. Bei der Spezifikation der Bedarfe kann der Einkauf unterstützen, indem er Informationen zu versteckten Kosten liefert, im Vorfeld Lieferanten qualifiziert und mögliche Probleme aufzeigt.

Beispiele aus der Praxis:

Bei der Realisierung eines großen Bauvorhabens plante ein Unternehmen unterirdische Transportmöglichkeiten. Nach Fertigstellung der Schienenwege, Brücken und Tunnel wurde offenbar, dass für die gewählten Durchfahrthöhen und -breiten nur die Bahnen eines einzigen Anbieters in Frage kamen. Durch die frühzeitige Einbindung des Einkaufs bereits im Planungsprozess hätte diese Einschränkung vermieden werden können.

Ein weiteres typisches Beispiel aus dem Handel ist das Thema Ladenbau, ein zunächst oft designgetriebener Prozess, bei dem der Einkauf von Beginn an prüfen kann, ob die Entwürfe der Designabteilung auch tatsächlich im Budget umsetzbar sind. Zudem kann der Einkauf von vornherein Möglichkeiten zur Bündelung und Standardisierung aufzeigen, mit denen die Designabteilung planen kann.

Eine abteilungsübergreifend ausgearbeitete Spezifikation sowie eine detaillierte Prozess- und Zeitplanung ist die Voraussetzung für einen erfolgreichen Einkaufsprozess. Der Einkauf kann auf dieser Basis die optimalen Einkaufshebel für die Bedarfe bestimmen, die bei der Ausschreibung, den Verhandlungen und schließlich Vergabe an Lieferanten zum Einsatz kommen.

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Budget- und Zeitüberschreitungen vermeiden

Um CAPEX-Projekte kosten- und termingerecht in optimaler Qualität zu realisieren, ist eine aktive Risikosteuerung durch den Einkauf erfolgsentscheidend. Nur wenn es gelingt, bestehende Risiken zu antizipieren, abzuwägen und drohenden Fehlentwicklungen entgegenzusteuern, bleibt das Projekt innerhalb des geplanten Rahmens. Gerade CAPEX-Projekte, die sich über große Zeiträume erstrecken, wie z. B. im Anlagenbau oder der Bauindustrie, sind ständigen Risiken ausgesetzt. Sei es durch politische oder rechtliche Rahmenbedingungen, durch Naturereignisse oder die Situation von Lieferanten. Unwägbarkeiten müssen bereits bei der Planung ins Kalkül gezogen werden. Der Einkauf fungiert im Risikomanagement als Navigator und zeigt Wege auf, wie diese Risiken umschifft oder zumindest gemindert werden können.

Darüber hinaus hat die Einbindung des Einkaufs einen weiteren Vorteil. Da dieser den gesamten Prozess überblickt, können auch Leistungen, die mit dem Investitionsgut zusammenhängen, direkt mitverhandelt werden. Durch die Vergabe von Leistungspaketen können oft weitere Einsparungen realisiert werden.

Das nachfolgende Beispiel aus der Praxis verdeutlicht anschaulich die Folgen, wenn dies nicht geschieht:

Im Rahmen eines umfassenden Bauprojektes wurden als CAPEX-Bedarf Schiebetüren beschafft und eingebaut. Dafür zuständig war die Bauabteilung. Sie hat allerdings nicht bedacht, dass diese Türen im Anschluss regelmäßig gewartet werden müssen. Für die Wartungsverträge trug nach der Beschaffung der Einkauf die Verantwortung, der nun aber stark eingeschränkt war, da er nur mit dem bereits ausgewählten Lieferanten verhandeln konnte (Lock-In Effekt). Es hätten erheblich bessere Konditionen erreicht werden können, wenn der Kauf der Schiebetüren und die Wartungsarbeiten direkt als Gesamtauftrag verhandelt worden wären.

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Die 5 wichtigsten Hebel des Einkaufs

Day-to-Day CAPEX
  1. Aufeinander abgestimmte Ziele zwischen Einkauf und den internen Bedarfskunden
  2. Dedizierte Ressourcen zur CAPEX Beschaffung
  3. TCO-basierter Beschaffungsansatz
  4. Lieferantenneutrale Spezifikationen
  5. Systematisches Risikomanagement
Großes wiederkehrendes CAPEX
  1. Frühe Einbindung des Einkaufs
  2. Verankerung des Einkaufs innerhalb der Projektorganisation
  3. Klar definierte Prozesse und Verant-wortlichkeiten
  4. Rechtliche Kompetenzen und Fähigkeiten
  5. Nachfrage- und Spezifikations-Management
Projekt-CAPEX
  1. Fachübergreifende Kooperation
  2. Bündelung und Standardisierung gleichartiger Bedarfe
  3. Bedarfe in Warengruppen zusammenfassen
  4. Benchmarks generieren und einsetzen
  5. Bedarfsgenaue Spezifizierung

Im Rahmen des jährlichen Procurement Round Table der Boston Consulting Group haben führende europäische Einkaufsexperten aus verschiedenen Industrien über das Thema CAPEX diskutiert. In einem Workshop wurden basierend auf den Erfahrungen der Verantwortlichen die wichtigsten Ansatzpunkte zur Optimierung des Einkaufs von Investitionsbedarfen erarbeitet.

FAZIT: Dem Bermudadreieck entfliehen

Die Einkaufsabteilung eines Unternehmens sorgt durch TCO-Betrachtungen für Transparenz und liefert notwendige Details für die Planung von Budget, Prozessen und zeitlichem Rahmen. Damit ergänzt er die Fachbereiche, für die bei der Bedarfsbeschaffung nicht immer das Kosten-Leistungsoptimum im Vordergrund steht, und die etwaige Folgekosten nicht immer erkennen. Während der Einkauf in der Praxis selbstverständlich für die Beschaffung von OPEX Bedarfen zuständig ist, mangelt es bei CAPEX-Entscheidungen oft an einer ausgewogenen Aufgabenverteilung zwischen Einkauf, Fachabteilung und Top-Management.

Dies führt zu erheblichen Synergieverlusten und nicht ausgeschöpften Optimierungspotenzialen bei der Budgetierung und Zeitplanung von Projekten. Betrachtet und analysiert man die Gründe für Budgetüberschreitungen bei CAPEX-Projekten, so ist auffällig, dass diese durch eine frühzeitige Einbindung des Einkaufs und professionelles Projektmanagement hätten vermieden werden können.

Ihre Ansprechpartner

Kiran Mazumdar

ist Gründer und Geschäftsführer von INVERTO in Köln und verantwortet Projekte in den Bereichen Einkaufskostenoptimierung, Category Management sowie Prozess- und Organisationsoptimierung. Mit seiner weitreichenden Erfahrung im strategischen Einkauf berät er vor allem Kunden aus Handel, Konsumgüterindustrie und Medien im OPEX und CAPEX Einkauf.

E-Mail schreiben

Thibault Pucken

ist Geschäftsführer der INVERTO GmbH in Köln und verfügt über weitreichende Erfahrung im Supply Chain Management, dem strategischen Einkauf und der Unternehmensberatung. Mit seiner breiten Erfahrung im strategischen Einkauf berät Thibault Pucken vor allem Industrieunternehmen sowie den Automotive Sektor.

E-Mail schreiben

Ausgewählte CAPEX Use Cases

Die verschiedenen CAPEX Arten sind in Ihren Eigenschaften und Spezifikationen sehr unterschiedlich – und müssen als solche auch sehr unterschiedlich behandelt werden. Die nachfolgenden Projekte zeigen exemplarisch den erzielten Einkaufserfolg, ohne Berücksichtigung weiterer Hebel wie Demand Management.

VORGEHEN

Erfolgsfaktoren

ERREICHTE ZIELE

Ladenbau im LEH –des gesamten Filialnetzes

VORGEHEN

  • Einbindung aller verantwortlichen Bereiche
  • Durchführung Testphase
  • Erhöhung Wettbewerbsdruck durch breite Marktansprache

Erfolgsfaktoren

  • Spezifikation
  • Standardisierung + Volumenbündelung
  • Strukturierte Ausschreibung und Verhandlung

Erreichte Ziele

  • Zeitrahmen von 7 Monaten eingehalten
  • Budgetunterschreitung von 18 %
  • Abschluss Rahmen­verträge über gesamte Umbauphase
  • Optimierung + Ausweitung des Lieferantenpools
Industrie –Neubau Werk / Produktionsstraße

VORGEHEN

  • Planung Prozessschritte unter Beachtung der technischen Vorgaben und Risikofaktoren
  • Detaillierte Ausschreibung der einzelnen Gewerke
  • Verhandlungen mit den Lieferanten unter Einbeziehung der Techniker

Erfolgsfaktoren

  • Interdisziplinäre Zusammenarbeit
  • Abgleich mit Referenzprojekten
  • Prozessoptimierung
  • Aktives Risikomanagement und TCO Betrachtung

Erreichte Ziele

  • Budget-Einhaltung bzw. bei einigen Gewerken Unterschreitung
  • Einhaltung des Zeitplans
  • Vermeiden von Ausfallrisiken
NeubauShopping Center

VORGEHEN

  • Runterbrechen des Gesamtplans auf die einzelnen Gewerke
  • Aufzeigen der Einspar- und Bündelungspotenziale je Gewerk
  • Aufbau Lieferantenpool für kurzfristige Auftragsvergabe

Erfolgsfaktoren

  • Koordination des gesamten Teams sowie der Planungsbüros
  • Definition von Einkaufsprozessen und -richtlinien
  • Standardisierung der Gewerke
  • detaillierte Beschreibung im Leistungskatalog

Erreichte Ziele

  • Identifikation von passenden Lieferanten für alle Gewerke
  • Reduktion der Komplexität durch Standardisierung
  • Einhaltung Budget- und Zeitrahmen
IT –Servereinkauf

VORGEHEN

  • Bedarfsplanung
  • Standardisierung von Spezifikationen und Anforderungsprofilen
  • Einbeziehung der anschließenden War­tungsleistungen
  • Ausschreibung + Verhandlung des Jahresbedarfs

Erfolgsfaktoren

  • Definition Beschaffungsstrategie und -prozesse für Server
  • Gesamtsupport Vertrag für Dienstleistungen bei einem Anbieter

Erreichte Ziele

  • Budgetunterschreitung von 12 %
  • Bestmögliche Kostenkontrolle
  • Reduktion des Ausfallrisikos
  • Sicherstellung Datensicherheit
  • Köln
  • Kopenhagen
  • London
  • München
  • Shanghai
  • Stockholm
  • Wien

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