Transformation IT dans l’industrie pharmaceutique

Une entreprise pharmaceutique leader devient pionnière dans l’achat de services informatiques

Notre client est un groupe pharmaceutique mondial qui, avec un chiffre d’affaires de près de 40 milliards d’euros, fait partie des grands acteurs du secteur.

Objectif : optimiser les conditions dans les achats informatiques

L’entreprise a initié une transformation globale dans tous les domaines de l’entreprise, avec pour objectif de rester compétitive. La priorité était d’atteindre un haut degré de numérisation et d’automatiser des processus opérationnels. Pour financer cela, les coûts de l’achat de services informatiques standard devaient être réduits de manière significative. Nous avons été chargés d’identifier les potentiels d’optimisation et de réaliser des économies substantielles pour les trois plus grands contrats de services informatiques, qui représentaient ensemble des dépenses de 100 millions d’euros.

Procédure à suivre : développement des processus et augmentation de la fidélisation des fournisseurs

Les trois principaux contrats de service dans l’environnement informatique du client concernaient l’assistance aux utilisateurs finaux (helpdesk), les applications et l’infrastructure informatique. Les modifications apportées par les fournisseurs de services dans ces domaines critiques peuvent avoir un impact important ; si des problèmes surviennent, les 100 000 employés du monde entier sont affectés. Par conséquent, le pool de fournisseurs capable de gérer des contrats de cette envergure est limité.

Nos consultants ont commencé par analyser les contrats et les spécifications. Il est apparu que certaines synergies potentielles n’avaient pas encore été exploitées. En regroupant les contrats pour les applications et l’infrastructure informatique, il est possible d’exploiter des potentiels considérables. Nous avons réalisé une analyse de marché détaillée pour savoir quels fournisseurs pouvaient gérer de gros contrats de ce type et quelles conditions étaient nécessaires pour changer de fournisseur. Celle-ci a révélé que le sujet était trop complexe, compte tenu des délais serrés impartis, pour s’adresser à d’autres fournisseurs. Nous nous sommes donc concentrés sur les trois fournisseurs existants et avons entamé des discussions parallèles avec chacun d’entre eux.

Étant donné que les trois fournisseurs auraient en principe été en mesure de fournir tous les domaines de prestations demandés, la concurrence a été le plus grand levier dans les négociations. La perspective d’un triplement de leurs ventes à l’entreprise pharmaceutique était en jeu pour les fournisseurs. De plus, nous avons maintenu le processus flexible et dynamique dès le départ et nous l’avons communiqué ouvertement. Ainsi, nous n’avons pas précisé le nombre de lots (partiels) qui seraient attribués à la fin et nous nous sommes réservé le droit d’entamer à tout moment des négociations exclusives avec un fournisseur.

Les discussions avec les soumissionnaires ont été très précieuses pour les deux parties. Les « ateliers de co-construction », au cours desquels nous avons réuni l’expertise des fournisseurs et les spécialistes de notre client, nous ont également aidés à affiner les spécifications et l’étendue des services. Comme les offres étaient très différentes au départ, nous avons introduit des hypothèses structurelles. Les fournisseurs devaient décrire leurs hypothèses sous-jacentes et évaluer l’impact financier. Cela nous a permis d’identifier plus clairement les différences entre les offres et de les évaluer financièrement, et finalement d’éliminer les hypothèses structurelles pour rendre les offres plus comparables.

Un levier important pour réaliser des potentiels de gains résidait dans l’automatisation. Au lieu de poursuivre comme stipulé dans les contrats déjà très anciens, les fournisseurs de services informatiques devaient, dans la mesure du possible, automatiser leurs processus, ce qui a permis à notre client non seulement de réaliser des économies considérables, mais aussi, en fin de compte, d’optimiser les processus. La résolution automatisée et plus rapide des problèmes permet par exemple d’éviter les arrêts de production.

Au final, notre client a décidé de continuer à travailler avec deux partenaires. La gestion des applications et l’infrastructure seront désormais regroupées sous un même toit, tandis qu’un autre fournisseur sera responsable de l’assistance aux utilisateurs finaux. Ce regroupement, associé à l’optimisation des conditions contractuelles, nous a permis d’optimiser considérablement les processus d’achat et d’exploitation des services informatiques et de réaliser des économies de plus de 200 millions d’euros réparties sur les cinq prochaines années ; un montant que notre client peut à son tour investir dans la numérisation de l’entreprise.

Les résultats :

  • Optimisation des spécifications
  • Économies substantielles dans l’achat de services informatiques
  • Augmentation du degré d’automatisation et stabilisation des processus d’exploitation.
  • Développement de la relation avec les fournisseurs
  • Valeur ajoutée à long terme grâce à des structures et processus professionnels

 

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