Strategiewandel im indirekten Einkauf

Das ungenutzte Potenzial zur Wertsteigerung

Die Optimierung des indirekten Einkaufs ist herausfordernd und komplex. Ausbaufähige Dialoge mit den Fachabteilungen, gering-verzahnte Organisationsstrukturen und unterschiedliche Anforderungen der jeweiligen Standorte machen das Projekt zu einer Mammutaufgabe. Doch mit den richtigen strategischen Schachzügen erzielen Sie eine enorme Wertsteigerung im Unternehmen.

Der Einkauf indirekter Bedarfe umfasst sowohl Dienstleistungen als auch Ma­terialien, die über die gesamte Unter­nehmensstruktur hinweg benötigt, aber nicht im Wertschöpfungsprozess verar­beitet werden. Oftmals haben derartige Bedarfe kleine Volumina oder fallen nicht in regelmäßigen Abständen an. Entspre­chend fragmentieren sich die Bestel­lungen meist auf zahlreiche Lieferanten. Einen großen Anteil kaufen die Fachab­teilungen wie IT und Marketing selbst, also ohne Rücksprache mit dem Einkauf (sogenanntes Maverick-Buying). Als Folge haben Unternehmen häufig kaum Trans­parenz über ihre tatsächlichen Ausgaben im Bereich Indirect Spend. Sofern der Einkauf sich der Thematik überhaupt an­nimmt, konzentriert er sich auf kurzfristige Kostensenkung, statt auf eine nachhaltig strategische Ausrichtung zur Wertsteigerung. Erfahren Sie, mit welchem strategischen Vorgehen Sie einen wertsteigernden Strukturwandel im indirekten Einkauf erzielen.

Spielvorbereitung: Die Analyse der Warengruppen

Unter Verwendung der Strategic Indirect Procurement Matrix sollten Unternehmen den Blick auf die einzelnen Warengruppen richten und diese getrennt voneinander nach einheitlichen Kriterien bewerten.

Idealerweise strukturiert und bewertet der Einkauf die einzelnen Warengruppen gemeinsam mit den Stakeholdern hinsichtlich ihres Einflusses auf die Unternehmensziele sowie deren Risikobehaftung.

Mit Hilfe der Strategic Indirect Procurement Matrix lassen sich Kosten, Risiken und strategischer Einfluss der jewei­ligen Kategorie visualisieren und damit letztendlich die Relevanz der Bedarfe für die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens verständlich kommunizieren.

Klassifizieren Sie zunächst Ihre Warengruppen in die 4 relevanten Kategorien entsprechend der Figuren in einem Schachspiel

Der Springer – Ihr proaktiver Angreifer

Der Springer ist Ihr strategischer Treiber. Diese Kategorie bietet durch proaktive Maßnahmen im Hinblick auf Innovationen, neue Märkte oder Produkte, die Chance für den Einkauf, signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu nehmen. Beim Vor­stoß in ein neues Marktsegment kann sich der Einkauf z. B. als Anbieter von Marktinformationen positionieren oder durch den Einsatz einer regional spezialisierten Mar­ketingagentur einen wichtigen Beitrag zur Erschließung neuer Märkte leisten.

Springer-Warengruppen umfassen Bedarfe mit geringen Risiken und einer hohen Durchschlagskraft zum Erreichen der Unternehmensziele, z. B. der Einsatz neuer Marketing Instrumente, wie einer App zur Durchdringung einer Zielgruppe, die über klassische Kanäle nicht erreicht würde.

Die Dame – Sie entscheidet das Spiel

Die Dame ist Ihr strategischer Partner. In dieser Kategorie stehen stra­tegische, komplexe Themen mit hoher Relevanz für die Unternehmensziele im Fokus. Der Einkauf ist hierbei nicht nur strategischer Partner, er nimmt eine führende Rolle ein. Um sich in diesem Umfeld positionieren zu können, sollte der Einkauf häufiger die C-Level-Perspektive einnehmen und antizi­pieren, welche Entscheidungen, bei sinnvoller Risikosteuerung, dem zukünftigen Unter­nehmenswachstum zugutekommen.

Damen-Warengruppen umfassen Leistungen mit großem Einfluss auf die Unternehmensperformance, die aufgrund der Risikobehaftung jedoch mit Vorsicht zu behandeln sind, wie z. B. Catering in privaten Krankenhäusern.

Der Bauer – Mit ihm realisieren Sie Einsparpotenziale

Der Bauer ist Ihr Effizienz-Treiber. Bei indirekten Bedarfen dieser Kategorie senkt der Einkauf durch klassische Maßnah­men die Beschaffungskosten. Möglichkeiten dafür gibt es viele: Outsourcing, Bedarfsreduzierung, Lieferantenwechsel oder die Anpassung der Spezifikationen sind nur wenige Beispiele.

Bauer-Warengruppen sind Einzelbedarfe mit kleinen Volumina, die wenig Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben und ein geringes Risiko für das Unternehmen darstellen, z. B. Bürobedarf in einer Verwaltung.

Der König – sichern Sie in ab

Der König ist Ihr Risikomanager. In dieser Kategorie gilt es durch gezieltes Lieferantenmanagement Risiken zu minimieren und die Qualität sicherzustellen. Der Einkauf erfüllt bei dieser Kategorie seine Rolle, in dem er das Wohl des Gesamtunternehmens im Blick hat, subs­tanzielle Risiken in der Lieferkette frühzeitig erkennt und adäquat managt. Wenn z. B. hygienesensible Betriebe beim Einkauf von Reinigungsleistungen starken Preisdruck aufbauen, riskieren sie Minder­leistungen und Probleme mit zuständigen Behörden sowie die Schädigung ihres Rufs.

Königs–Warengruppen liefern nur einen geringen Beitrag zur Zielerrei­chung. Sie sind jedoch risikobehaftet und haben einen hohen Einfluss auf das Unter­nehmensimage. Ein Beispiel dafür, sind umweltschäd­liche Verpackungen bei einem Konsumgüter­hersteller mit starkem ethischen Image.

Spielbeginn für den indirekten Einkauf

Im nächsten Schritt sollten Einkauf und Stakeholder, auf Basis der Analysen, gemeinsam die Ziele je Bedarfskategorie festlegen und die Ver­antwortlichkeiten definieren. Denn je nach Klassifizierung der einzelnen Warengrup­pen innerhalb der Matrix, verändern sich auch die Anforderungen an den Einkauf, dessen Aufgaben und Rolle.

Es sind die strategischen Züge, die das Spiel entscheiden – nicht nur die Position ist entscheidend.

Bei der Bewertung der Zielerreichung muss der indirekte Einkauf jenseits von Kosten­einsparungen ganzheitlicher denken und handeln. Um dafür die Grundlage zu schaffen, sollten mit den Führungs­kräften aller relevanten Fachabteilungen in­dividuelle Kennzahlen zur Erfolgsmessung definiert werden, die auch strategische Aspekte wie Qualität, Wachstum, Innova­tion und Nachhaltigkeit berücksichtigen.

Fazit: Indirekter Einkauf muss unterschiedliche Rollen einnehmen

Möchten Sie mit Ihrem indirekten Einkauf über reine Kosteneinspa­rung hinaus einen Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen generieren, muss der Einkauf einen unternehmerischen Blick­winkel und – je nach Bedeutung der Bedar­fe – unterschiedliche Rollen einnehmen: als strategischer Partner, strategischer Treiber, Effizienztreiber oder Risikomanager. Ent­scheidend sind hierbei die Relevanz der Bedarfskategorie für die Unternehmensziele und der Risikograd. Für eine ganz­heitliche Optimierung ist es essenziell, alle Stakeholder zu mobilisieren, gemeinsam Ziele zu erarbeiten und diese im Prozess zu verankern. Um dieser Rolle zu genügen, sollte sich der Einkauf verstärkt in neue Gefilde wie Business Development, Risiko- und Stakeholder Management einbringen.

In unserem Whitepaper machen wir Sie mit unterschätzten und innovativen Lösungsansätzen vertraut, mit denen Sie Ihre Einsparpotenziale im indirekten Einkauf realisieren können. Zudem beschreiben wir, welche Grundlagen beachtet werden müssen, um den unternehmens- und abteilungsübergreifenden Rückhalt für eine Optimierung des Indirect Spend zu sichern.