Experteninterview: Emma Stewart über NEW WORK

Ohne New-Work-Angebote finden Firmen keine Talente

Emma Stewart ist Mitgründerin von Timewise, einer Beratungsfirma für flexibles Arbeiten und unterstützt Unternehmen dabei, moderne Arbeitsmodelle umzusetzen. Sie erklärt, was Unternehmen bei neuen Konzepten falsch machen, warum es ohne nicht mehr geht und wie sogar Branchen davon profitieren können, in denen es auf den ersten Blick schwierig ist.

Emma Stewart ist Entwicklungsdirektorin bei Timewise, einem Sozialunternehmen in Großbritannien, das sich auf flexibles Arbeiten spezialisiert hat. Sie berät Unternehmer:innen dabei, möglichst innovative Lösungen für die moderne Arbeitswelt zu finden. Zuvor hat sie Women Like Us mitgegründet, in der Privatwirtschaft gearbeitet und war beim Dokumentarfernsehen beschäftigt.

Frau Stewart, viele Arbeitnehmer:innen wollen heute anders arbeiten. Wie drückt sich das aus?

Wir erleben gerade einen Wandel: Von 9-to-5 hin zu flexiblen Arbeitszeiten, die zu den eigenen Umständen passen. Von Arbeit an einem festen Arbeitsplatz hin zum Arbeiten, von wo aus man will. Vom Arbeiten als Mittel, nur um Geld zu verdienen, hin zum Arbeiten für ein größeres Ziel oder Purpose. Die Menschen wollen Zugehörigkeit und Werte fühlen, aber in erster Linie wollen sie als Individuen wahrgenommen und respektiert werden.

Sie beraten Unternehmen, wenn es darum geht, New-Work-Konzepte umzusetzen. Welche Fehler machen viele?

Das System und die Prozesse hängen der Geschwindigkeit der Veränderung hinterher. Neun von zehn Leuten in Großbritannien wollten schon vor der Pandemie flexibel arbeiten, sechs von zehn Unternehmen boten das an, doch nur drei von zehn Unternehmen warben damit. Das hat sich leicht verändert, aber nicht viel. Die meisten  Unternehmen sind nur sehr vage in ihren Stellenbeschreibungen, wenn es um flexibles Arbeiten geht, oder sie betreiben ein „Flex-Washing“. Dann heißt es beispielsweise, dass  man generell offen sei für neue Arbeitszeiten oder Anpassungen, was am Ende aber so nicht stimmt. Unsere Untersuchungen zeigen, dass die Hälfte der Kanditat:innen eine  Jobanzeige wegklickte, wenn darin vage von flexibler Arbeit die Rede war. Wenn spezifisch erwähnt wird, was möglich ist, beispielsweise eine Drei-Tage-Woche oder ein  späterer Start in den Arbeitsalltag, dann zieht das Talente an. Ohne New-Work-Angebote finden Firmen keine Talente.

Was können Firmen besser machen?

Bewerber:innen brauchen klare Aussagen über die flexiblen Angebote, beispielsweise: In unserem Unternehmen dürfen Sie zu jeder Tageszeit arbeiten oder von wo aus Sie wollen. Das Gleiche gilt für andere Aspekte von New Work: Wir ermutigen Unternehmen zu zeigen, wie divers und inklusiv sie arbeiten und dass sie ihren Purpose herausstellen. Und wozu wir immer ermutigen, weil es wichtig ist: Reflektieren Sie darüber, was wirklich in Ihrer Firma vor sich geht. Wenn Leute gehen, wissen Sie, warum sie gehen? Und wenn sie gehen, weil sie nicht frei genug arbeiten können, sich nicht wertgeschätzt fühlen oder keinen Sinn in ihrer Arbeit sehen, müssen Sie das zuerst in den Griff bekommen, bevor Sie sich um neue Arbeitnehmer:innen bemühen.

Flexibles Arbeiten wird von einigen Führungskräften kritisch gesehen. Was entgegnen Sie denen?

Neu und anders zu arbeiten, bedeutet immer, das bisherige herauszufordern. Sie müssen Normen und Stigmata, die sich über lange Zeit etabliert haben, brechen. Oft heißt es beispielsweise, das flexibles Arbeiten nur für den oder die Arbeitnehmer:in einen Vorteil bringen würde, nicht aber für das Unternehmen. Das ist falsch, wie zahllose Studien zeigen. Teilzeitkräfte oder solche, die zu flexiblen Uhrzeiten arbeiten, sind mindestens genauso produktiv oder sogar produktiver als ihre 9-to-5-Kollegen. Das müssen die Verantwortlichen verstehen und das Narrativ ändern.

Wie lange dauert so ein Prozess?

Psychologen sagen in der Regel, dass Menschen 60 Tage brauchen, um ein Verhalten von Grund auf zu ändern. Ich glaube, dass es in Unternehmen wesentlich länger dauert, abhängig natürlich von der Größe. Kleine Unternehmen werden das schneller hinbekommen als große und relativ junge Unternehmen werden noch schneller sein, weil sie noch nicht so viele Normen und Standards haben. Wir gehen im Schnitt davon aus, dass ein erfolgreicher Wandel mindestens sechs Monate dauert, aber nie wirklich abgeschlossen ist. Sie müssen sich ständig fragen: Arbeiten wir jetzt besser? Arbeiten wir flexibler? Es geht um ständige Reflexion auf allen Ebenen und darum, bei Bedarf gegensteuern zu können.

Was ist wichtig, um einen Erfolg nachweisen zu können?

Sie sollten in jedem Fall sehr viele Daten sammeln. Wie produktiv hat das Team vorher gearbeitet? Wie effektiv arbeitet es nach der Umstellung? Wie hat sich die Zufriedenheit mit der Arbeit entwickelt? Nur mit einem Bauchgefühl zu argumentieren, ist immer schwierig. Besser sind harte Daten, die einen Erfolg durch die Umstellung belegen.

Welche Rolle spielen Führungskräfte?

Sie brauchen für die Umsetzung in Unternehmen natürlich starke Führungskräfte, die das Thema auf die Agenda heben. Dafür müssen die aber auch die richtigen Instrumente  haben. Wir bringen unseren Managern heutzutage bei, wie sie eine Excel-Tabelle ausfüllen, aber nicht, wie sie diverse Teams über verschiedene Zeitzonen in hybriden  Arbeitssituationen führen. Da braucht es Kompetenzen und da braucht es Schulungen. In vielen Unternehmen ist es zudem so, dass es kaum proaktive Veränderung aus der  Organisation heraus gibt. Meist sind es einzelne Mitarbeiter:innen, die vorsichtig bei den Chef:innen nachfragen, ob sie nicht anders arbeiten könnten, beispielsweise in Teilzeit oder aus dem Homeoffice, weil sie etwa einen Verwandten pflegen müssen. Hier sollten Unternehmen viel stärker von sich aus Angebote machen oder zumindest zeigen, dass  sie offen sind für Vorschläge. Sonst verlieren sie Talente, die sich nicht trauen zu fragen und eher die Firma wechseln.

Können Vorbilder helfen, Akzeptanz für die neue Art der Arbeit zu schaffen?

Auf jeden Fall, persönliche Erfahrungen sind immer inspirierend. Wichtig ist, dass Sie als Unternehmen verschiedene Vorbilder aus allen Ebenen der Organisation in den  Mittelpunkt stellen. Es muss nicht immer die Mutter sein, die wegen ihrer Kinder nur noch Teilzeit macht, sondern auch Männer, die von ihrer flexiblen Arbeitszeit berichten.  Nicht nur Mitarbeitende, sondern auch Führungskräfte. Das ist wichtig, um Vorurteile aufzulösen und flexibles Arbeiten als etwas ganz Normales zu etablieren.

Flexibles Arbeiten funktioniert nicht in allen Branchen. Kann trotzdem jedes Unternehmen eine New Work Company werden?

Ja, das geht! Selbst in den Branchen, wo flexibles Arbeiten schwierig ist, ist immer ein gewisser Spielraum gegeben. Natürlich kann ein Handwerker nicht von zu Hause aus  arbeiten, aber trotzdem anders als bisher. Wir haben beispielsweise mit dem Branchenverband Build UK und einigen Firmen ein Projekt im Baugewerbe umgesetzt. Wir haben  die Arbeitenden dafür entsprechend ihrer Wünsche in Schichten eingeteilt und siehe da: Das Wohlbefinden stieg innerhalb von 16 Monaten von 48 auf 84 Prozent. Ein  ähnliches Projekt lief mit NHS und drei Krankenhäusern. Durch die Aufteilung des Dienstplans auf das Team wurden die Bedürfnisse besser berücksichtigt. Oftmals sind es  kleine Dinge, die mehr Autonomie und Zufriedenheit schaffen.

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