Private Equity Studie

 

Private Equity Gesellschaften haben buchstäblich alle Hebel in Top- und Bottom-Line in Bewegung gesetzt, um der Pandemie zu trotzen und die Margen zu stabilisieren. Ein genauerer Blick offenbart jedoch, dass im Einkauf längst nicht alle Potenziale ausgeschöpft werden.

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Private Equity Gesellschaften und ihre Portfolio-Unternehmen sind bislang überwiegend glimpflich durch die Coronapandemie gekommen. Zwar verzeichnen 80 Prozent der für unsere Studie befragten Experten Umsatzrückgänge in den Portfolio-Unternehmen, jedoch wirken sich diese nur bei gut der Hälfte der Teilnehmer (55 Prozent) auch in Form sinkender Gewinne aus. Im Vergleich zur Situation vor der Pandemie agieren Private Equities allerdings deutlich defensiver. Die Teilnehmer unserer Private Equity Studie von 2019 legten den Schwerpunkt ganz eindeutig auf Top-Line-Maßnahmen, um den Wert ihrer Portfolio-Unternehmen zu steigern. Expansion und Add-on-Akquisitionen, die als Top-Line-Maßnahmen in der Studie von 2019 gemeinsam mit Vertriebsinvestitionen dominierten, haben zunächst deutlich an Zuspruch verloren. Stattdessen richtet sich das Augenmerk auf die Bottom-Line.

Das ist erstaunlich, denn immerhin 76 Prozent der Befragten sehen zurzeit steigende oder gleich gebliebene Investitionsmöglichkeiten, während 82 Prozent sinkende oder unveränderte
Preise für Investitionen wahrnehmen. Diese Zahlen zeigen, dass das Klima für Zukäufe gut ist. Da zudem nach wie vor genügend Dry Powder in den Arsenalen lagert, beobachten wir in den letzten Monaten nun auch wieder eine steigende Investitionsbereitschaft.

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Portfolios heute weniger konjunkturabhängig, dafür nachhaltiger

Zugleich hat sich das Interesse der Private Equities seit der Studie vor zwei Jahren stärker auf Branchen wie Professional Services und Pharma/Healthcare verschoben – beides Bereiche,
die nicht so konjunkturabhängig sind wie etwa produzierende Gewerbe. Industriegüter finden sich zwar nach wie vor unter den Top 3 Investitionszielen, haben aber im Vergleich zur Studie von 2019, in der sie mehr als die Hälfte aller Investments ausmachten, deutlich verloren auf 37 Prozent.

Nicht an Bedeutung eingebüßt haben die sogenannten ESG Kriterien (Environmental, Social, Governance). 55 Prozent der Befragten sagen, dass Nachhaltigkeitskriterien eine wichtige Rolle bei Investitionsentscheidungen spielen und diese durch die Pandemie auch nicht beeinträchtigt wurde. Priorität verloren angesichts von Corona hat das Thema nur bei neun Prozent der Studienteilnehmer.

 

Bottom-Line heute wichtiger

Nach über einem Jahr Pandemie zeigt sich, dass alle befragten Unternehmen ihre Aktivitäten in der Bottom-Line intensiviert haben und durchweg allen Bereichen ein höheres Potenzial für die Wertsteigerung zubilligen als vor zwei Jahren.

Das verwundert nicht, denn während Top-Line-Aktivitäten in der Regel mit Investitionen verbunden sind, geht es in den Handlungsfeldern der Bottom-Line um Einsparungen, Kostensenkungen und die Stabilisierung des Cashflows. Maßnahmen also, die direkt wirksam werden. Da – anders als bei klassischen Konjunkturkrisen – viele Unternehmen aufgrund der Pandemie zu Einschränkungen ihrer Geschäftstätigkeit oder gar Schließungen verpflichtet waren, ist nachvollziehbar, dass Personalkostenreduzierung auf die Agenda rückte. Wir gehen allerdings davon aus, dass es sich hier in vielen Fällen eher um Kurzarbeit als um Entlassungen handelt, und rechnen damit, dass nach Eindämmung der Pandemie der Fachkräftemangel wieder das dominierende Thema im Bezug auf Mitarbeiter wird.

 

Standardhebel werden weitgehend genutzt, anspruchsvollere Konzepte weniger

Tatsächlich zeigte sich bei genauerer Betrachtung, dass Portfolio-Unternehmen im Einkauf gerade die Aktivitäten umsetzten, die schnelle Ergebnisverbesserungen versprechen: Bündelungen, Neuverhandlungen, Ausschreibungen. Hier agieren Private Equity Gesellschaften auch unternehmensübergreifend, indem sie etwa Lieferantenpools für alle Portfolio-Unternehmen zur Verfügung stellen oder die Bedarfe mehrerer Firmen ihres Portfolios bündeln.

Diese Maßnahmen sind notwendig und wirksam, und mit ihnen lassen sich schnell Ergebnisse erzielen. Ihre Hebelwirkung ist jedoch begrenzt. Um das volle Potenzial für Kostensenkungen auszuschöpfen, sollten Unternehmen auch mit anspruchsvolleren Konzepten wie etwa Demand Management – der genauen Analyse aller Bedarfe – oder technischer Respezifikation beispielsweise der Suche nach Substituten für teure Rohstoffe – arbeiten. Private Equity Gesellschaften sind sich durchaus bewusst, dass sie hier mehr tun könnten: 43 Prozent der Studienteilnehmer sehen im Bereich der anspruchsvollen Hebel noch nicht ausgeschöpfte Potenziale.

In der Digitalisierung des Einkaufs erkennt sogar gut die Hälfte (51 Prozent) der Befragten nicht genutzte Chancen. Allerdings erfordern die Auswahl und Implementierung von digitalen Lösungen Investitionen. Es ist nachvollziehbar, dass die Mittel nicht zur Verfügung stehen, wenn durch die Pandemie die Umsätze eingebrochen sind. Intelligent gemacht, stellt sich bei Digitalprojekten allerdings schnell ein messbarer Return on Investment ein. Daher sollten PE-Gesellschaften bei Einkaufsprojekten das Thema unbedingt vorantreiben.

 

Erfolgreiche Einkäufer tragen deutlich zur Wertschöpfung bei

Der Wertbeitrag, den die Einkaufsabteilungen von Portfolio-Unternehmen leisten, ist sehr unterschiedlich. In fast drei Viertel der Betriebe liegt er nur bei bis zu fünf Prozent pro Jahr. Immerhin 18 Prozent der Befragten erreichen allerdings einen Wertbeitrag von über 7,5 Prozent. Diese Unterschiede sind auch bei Exits nach durchschnittlich fünf Jahren deutlich sichtbar. Während die Mehrheit einen Gesamtbeitrag des Einkaufs von bis zu zehn Prozent angibt, erreichen die erfolgreichsten Einkäufer Wertbeiträge von über 25 Prozent.

Die Diskrepanzen lassen sich im Wesentlichen an drei Kriterien festmachen. Den stärksten Wertbeitrag des Einkaufs erzielten Private Equity Gesellschaften, die:

Klare Ziele vorgeben
Bei den überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen geben 67 Prozent der Private Equity Gesellschaften ihren Einkäufern klare Ziele vor, während dies nur 33 Prozent der mit weniger als 2,5 Prozent Wertbeitrag abschneidenden Gesellschaften tun.

Das komplette Standardhebel-Set nutzen
89 Prozent der besonders erfolgreichen Einkäufer nutzen das gesamte Set. Bei den durchschnittlich abschneidenden Beschaffungsabteilungen sind es lediglich 69 Prozent.

Externe Berater hinzuziehen
54 Prozent der Studienteilnehmer haben angegeben, dass sie externe Berater im Einkauf ihrer Portfolio-Unternehmen einsetzen. Die wichtigsten Gründe dafür sind der Bedarf einer objektiven Betrachtung (52 Prozent), der Mangel an Kompetenzen und Fachwissen im Unternehmen (48 Prozent) sowie der Mangel an personellen Kapazitäten (41 Prozent). Diejenigen, die auf die Expertise von Beratern setzen, schneiden in der Regel besser ab als diejenigen, die das nicht tun.

 

FAZIT:

Klare Ziele und die konsequente Anwendung professioneller Methoden verbessern maßgeblich den Erfolg des Einkaufs – und damit des gesamten Unternehmens. Strategische Investitionen in Digitalisierung verbessern darüber hinaus die Performance des Einkaufs und sollten daher unbedingt weiter verfolgt werden. Da Nachhaltigkeitskriterien für Unternehmen immer wichtiger werden, sollten PE-Gesellschaften in ihren Portfolio-Unternehmen darauf achten, dass die Ziele des Einkaufs auf die definierten ESG-Kriterien ausgerichtet sind. Auf diese Weise kann der Einkauf optimal dazu beitragen, sozialen und ökologischen Mehrwert zu schaffen.

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Über die Autoren:

Jens Kiebler:

Jens Kiebler ist Principal bei INVERTO in Köln. Der Diplom-Kaufmann ist Experte für die Restrukturierung von Einkaufsorganisationen und Working Capital Optimierung. Er betreut insbesondere Kunden aus der Prozessfertigung, dem Maschinen- und Anlagenbau sowie Private Equity Unternehmen.

Torben Menzel:

Torben Menzel ist Project Manager bei INVERTO in Köln. Er betreut überwiegend Projekte in der Industriegüter- und Prozessindustrie und unterstützt zudem das Competence Center Principal Investors & Private Equity.

Jens Kiebler

Principal

jens.kiebler@inverto.com Kontakt

Torben Menzel

Project Manager I INVERTO Köln

Torben.menzel@inverto.com Kontakt