Regionalisierung von Lieferketten

WENN DER HEIMATHAFEN RUFT

 

 

 

 

Die Globalisierung der Lieferketten hat Europäischen Unternehmen in den letzten Jahrzehnten zu mehr Effizienz verholfen. Angesichts aktueller Krisen werden jedoch die Risiken sichtbarer. In den Management-Etagen vieler Unternehmen wird deshalb derzeit über Nearshoring diskutiert. Wo liegen die Vorteile – und lohnt sich die Regionalisierung auch bei volatilen Logistikkosten?

 

Den Mitarbeiter:innen von IBM war das eigene Unternehmen so ans Herz gewachsen, dass sie ihm einen liebevollen Spitznamen gaben: Big Blue. Das klang mächtig, das klang erhaben und es klang ironischerweise auch wie ein Blauwal, den es immer wieder in die Ferne zieht. So war es dann auch bei IBM Anfang der 2000er. 

Der einstige Stolz der USA verlagerte massenweise Arbeitsplätze in Niedriglohnländer wie Indien, Brasilien sowie China und erklärte das damit, dass das Unternehmen global operiere und die Arbeitskosten in den USA schlicht zu hoch seien.

 

Offshoring war strategisch lange Zeit gewünscht

IBM war damals ein extrem kontroverses Beispiel für Offshoring, längst aber nicht das Einzige. Industriegiganten wie Siemens verlagerten Arbeitsplätze und Produktionsstätten ebenso ins  Ausland wie die Bekleidungsbranche und Spielzeughersteller. Sie alle sahen Asien oder Süd- und Mittelamerika als große Chance, schließlich waren die Arbeitskosten dort ein Preisvorteil,  trotz zusätzlicher Logistikkosten. Das führte dazu, dass viele Unternehmen ihre Produktionen in Europa oder den USA reduzierten oder diese komplett verlagerten.

Mit der Verlagerung etablierten sich in den Folgejahren global verzweigte Lieferketten in diversen Branchen in wiederum diversen Ländern und die Produkte wurden über den gesamten  Globus verschickt, bevor sie bei den Endkund:innen ankamen. Es war ein gut funktionierendes System, das sich lange wirtschaftlich rechnete. Seit einigen Jahren schwächelt das Konzept  des Freihandels – wirtschaftliche Spannungen zwischen China und den USA, Protektionismus und neue Zölle sorgten für Unsicherheiten auf den Märkten. Seit der Coronapandemie haben sich  die Spielregeln der globalen Welt verändert.

Mit der Verlagerung etablierten sich in den Folgejahren global verzweigte Lieferketten.

 

Der Zusammenbruch der Lieferketten und sein Effekt

Infolge der Pandemie haben die Logistikkosten zwischenzeitlich nie für möglich gehaltene Höchststände erreicht. Zeitweise standen Produktionen und wichtige Knotenpunkte, wie zum Beispiel Häfen und Flughäfen, auf der ganzen Welt still, was die globalen Logistiknetzwerke zum Erliegen brachte. Das führte zu enormen Kostenanstiegen und Engpässen. In vielen Vorständen wurde plötzlich eine Frage heiß diskutiert: Wie kommen wir an unsere Produkte und die Rohstoffe für die Produktion? Als sich die Lage wieder entspannte, haben einige Unternehmen versucht, vorzusorgen und Abhängigkeiten zu reduzieren, indem sie möglichst hohe Lagerbestände aufbauten.

 

Doch es war klar, dass mittelfristig Alternativen zum globalen Just-in-Time-Ansatz gefunden werden mussten, um eine resiliente Lieferkette zu erreichen. Mit einer regional diversifizierten Multi- Sourcing Strategie können die Lieferketten deutlich widerstandsfähiger werden und es kam die Überlegung auf, die Produktion wieder in die Nähe der Absatzmärkte zu rücken. So sagten es immerhin Führungskräfte aus 1.500 Unternehmen in 15 Industrieländern, die BCG im Februar 2022 befragte. Auch wenn das Near- oder Reshoring bereits seit einigen Jahren Thema war, entwickelte es sich dank der Pandemie auf einmal zur höchsten Priorität in vielen Unternehmen weltweit.

Und jetzt?

 

 

Die vielen Vorteile des Nearshorings

Gut drei Jahre nach der Pandemie ist das Interesse etwas abgeklungen. Die Logistikkosten sind inzwischen wieder gesunken und die Gefahr von Ausfällen in den Lieferketten hat abgenommen. Doch es ist nicht von der Hand zu weisen, die Zahl der Early Mover steigt: Zukunftsorientierte Unternehmen wie der Modegigant C&A produzieren nach über 20 Jahren wieder in Deutschland, Skispezialist Salomon holt mit einer Hightechfabrik die Produktion von Schuhen zurück nach Frankreich und IT-Dienstleister zieht es plötzlich nicht mehr nach Indien, sondern an die Algarve nach Portugal. Das Land punktet mit einer hohen Qualität gepaart mit niedrigen Lohnkosten im Vergleich zu Nordeuropa und hat mittlerweile so viele Anfragen für neue Ansiedlungen, dass es zeitweise schon heißt: „Tut uns leid, wir sind komplett ausgebucht.“

Verwunderlich ist das nicht, die Vorzüge regionaler Lieferketten sind vielfältig. Nearshoring senkt Risiken in der Lieferkette und steigert die Transparenz. Nicht nur mit Blick auf bereits bestehende und kommende Regulatorik, bei der es häufig um die Kontrolle der eigenen Lieferanten und Vorlieferanten geht, bieten kurze Wege enorme Vorteile.

Darüber hinaus rückt das Thema Nachhaltigkeit immer stärker in den Fokus: Sind die Materialien nachhaltig? Ist es die Produktion? Wie lassen sich CO2-Emissionen senken?

Nearshoring kann dank hochautomatisierter, moderner Fertigung und kürzerer Lieferwege eine wichtige Rolle in der grünen Transformation spielen.

Außerdem kann eine teilweise Rückverlagerung der Produktion ebenso wie der Aufbau paralleler Produktionskapazitäten in der Nähe des Absatzmarktes die Flexibilität erhöhen. Im Endkundenmarkt haben die letzten Jahre gezeigt, dass die Volatilität stark zunimmt. Darauf können Unternehmen nur schwer reagieren, wenn die Zustellung per Seefracht mehrere Wochen braucht.

Häufig ist eine Rückverlagerung auch ökonomisch sinnvoll. Rechnen Führungskräfte alle Kosten zusammen und preisen auch Prämien für Risiko und Nachhaltigkeit ein, sind Lieferanten in Asien längst nicht immer günstiger. Um einen systematischen Überblick zu erlangen, ist es entsprechend wichtig, die Total Cost of Ownership (TCO) zu betrachten. Dazu gehören auch Working Capital Effekte durch zu hohe Lagerbestände sowie die Vorteile einer kürzeren Time-to-Market.

 

 

 

Vorteil für Early Mover: Anreize mitnehmen

Zwar geht mit Nearshoring zunächst eine Investition einher, die zu tätigen ein Unternehmen bereit sein muss. Doch das lohnt sich unter den Gesichtspunkten von Risikomanagement, Nachhaltigkeit und Transparenz bereits auf mittlere Sicht, spätestens aber bei der nächsten Krise und einem erneuten Stocken von Lieferketten.
Early Mover sichern sich aktuell Vorteile wie wirtschaftspolitische Anreize. Länder wie Portugal, die Türkei oder auch Marokko locken mit Subventionen oder anderen Steuervorteilen. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, müssen allerdings unternehmensübergreifende Analysen erfolgen.

Nearshoring Studie 2023 – Trend zur Regionalisierung

Welche Prioritäten setzen Sie aktuell, um die Resilienz Ihrer Supply Chain zu optimieren? Ziehen Sie grundlegende Umstrukturierungen wie Nearshoring oder Friendshoring in Betracht? Teilen Sie Ihre Einschätzung mit uns!

Zur Teilnahme

 

Nearshoring: So kann ein optimaler Prozess aussehen

Unternehmen, die Nearshoring in Betracht ziehen, starten im besten Fall mit einer Analyse der aktuellen Situation, aus der sie anschließend die nächsten Schritte ableiten können. Das kann der Aufbau einer regionalen zweiten Bezugsquelle ebenso sein wie eine insgesamt stärkere Regionalisierung der Produktion. Beides muss auf C-Level angestoßen und mit Blick auf die Unternehmens- sowie Supply Chain-Strategie geprüft werden.

Bei bestehendem Angebot in alternativen Märkten ist folgende Vorgehensweise empfohlen:

Chancen & Risikoanalyse
  • Strukturierte Analysen um Ausfall- und Lieferantenrisiken zu identifizieren
  • Vorauswahl relevanter Warengruppen
Marktrecherche & Selektion
  • Identifikation und Marktrecherche relevanter Nearshoring-Beschaffungsmärkte
  • Supplier Long- & Short-List pro Waren-/Produktgruppe
Bewertung & Auditierung
  • Gemeinsame Definition der Bewertungskriterien
  • Qualitäts- und Risikobewertung pro Lieferant, pro Warengruppe und pro Produktgruppe
Sourcing
  • Ausschreibungsvorbereitung und Durchführung
  • Angebotsanalyse
  • Verhandlungen/Auktionen
Ramp-Up & Enablement
  • Implementierung neuer Lieferanten
  • z. B. Bestellabwicklung, Qualitätsprüfung Preisverifizierung
Kontinuierliches Lieferantenmanagement
  • Repetitive Durchführung der Prozesse für weitere Warengruppen
  • Selektion der Warengruppen auf Basis des Nearshoring-Potentials

Schritt 1: Risikoanalyse

Der erste Schritt hin zu einer möglichen Regionalisierung ist die Risikoanalyse. Dabei ist es wichtig, genau zu analysieren, welche Warengruppen sich für einen Nearshoring-Prozess eignen. Wichtig für die Beurteilung ist eine vollumfängliche Total Cost of Ownership-Betrachtung. In diese fließen neben den reinen Produktkosten auch die Logistik- und Overhead-Kosten, zum Beispiel für Compliance und Administration ein. Zudem wird die Kalkulation durch Risiko- und Nachhaltigkeitsprämien ergänzt.

Bereits in diesem Schritt sollte eine globale Betrachtung und Bewertung der Risiken vorgenommen werden: Wo drohen Risiken? Wie wahrscheinlich ist ihr Eintritt? Und welche Alternativen gibt es bereits heute in den Lieferketten, die gegebenenfalls ausgebaut werden können? Darüber hinaus müssen handelspolitische Risiken und Nachhaltigkeitskriterien in die Betrachtung mit einfließen. Aktuell fokussieren sich die meisten Unternehmen noch auf die direkten Lieferanten, nicht auf die Vorlieferanten. Genau dort aber können Risiken liegen, die künftig wichtig werden. Nur eine umfangreiche Risikoanalyse kann das bereits berücksichtigen.

Im Rahmen dieser Prüfung und Bewertung der Risiken kann eine strukturierte Übersicht des gesamten Lieferantenpools erstellt werden, die anschließend als Entscheidungsgrundlage dient.

TCO-Betrachtung

• Produktpreis inkl. Cost-Breakdown und der Bepreisung einzelner Kostenkomponenten
• Transportpreise durch veränderte Lieferketten, teilweise auch Inklusion
Transportwege gewisser Vorprodukte (Wichtig: unterschiedliche Szenarien für Transportwege analysieren, um Schwankungen in der Realität so gut wie möglich abzubilden)
• Overhead Kosten durch verringerte oder erhöhte Regulatorik, Administration, Mitarbeiterschulungen, Produkttestungen, etc.
• Nachhaltigkeitskosten Einsparungen von CO2 Emissionen evtl. auf Basis des aktuellen CO2 Preises
• Risikokosten Quantifizierung von Ausfallrisiken

Schritt 2: Bewertung der Alternativen

Nach der Risikoanalyse ist insbesondere der Einkauf gefragt. Er muss erkunden, wo es alternative Lieferanten gibt. Das kann für den Absatzmarkt Europa beispielsweise Osteuropa und für die USA beispielsweise Mittelamerika sein. In beiden Regionen sind die Lohnkosten bis heute deutlich niedriger. Ebenfalls einbeziehen sollten Strategen das sogenannte „Friendshoring“, das im Zuge des Angriffskriegs Russlands gegen die Ukraine stärker in den Vordergrund gerückt ist. Die Devise: Lieber ein vertrauenswürdiges Land mit stabilen politischen Verhältnissen wählen, in dem die Lohnkosten etwas höher sind, als am Ende von einer politischen Krise überrascht zu werden, die weitreichende Folgen für die eigene Lieferkette, die Reputation und schlussendlich den Fortbestand des Unternehmens haben kann.

Eine erhöhte Automatisierung kann je nach Branche sogar die Möglichkeit eröffnen, den Hauptteil der Produktion in Hochlohnländer wie Deutschland zu holen – so gesehen etwa bei Gigaset. Der Bürotelefon-Hersteller hat in Bocholt (NRW) eine hochmoderne Anlage gebaut, in der nahezu alles automatisch läuft. Auch der Küchenzubehör-Hersteller Fackelmann holte einen Teil seiner Produktion zurück ins fränkische Land.

Neue Lieferanten sollten in diesen Überlegungen ebenso in Betracht gezogen werden wie der Aufbau neuer Produktionsstätten mit vertrauten Lieferanten. Der Aufbau einer parallelen Infrastruktur könnte mit einem bisher in Asien angesiedelten Lieferanten erfolgen. Der Vorteil: Prozesse und Standards sind bereits etabliert und eine solche Kooperation kann die Lieferantenbindung zusätzlich stärken.

Friendshoring

Friendshoring oder „allied shoring“ kommt ursprünglich aus den Vereinigten Staaten und ist ein neues Konzept, um Lieferketten resilienter zu machen. Die Herstellung und Beschaffung von Rohstoffen und Produkten auf befreundete Staaten zu begrenzen, soll Lieferausfälle aufgrund geopolitischer Risiken, wie z. B. zuletzt die Null-Covid-Politik Chinas oder die russische Invasion in der Ukraine, vermeiden. Friendshoring birgt jedoch
eigene Risiken, darunter eine teurere Produktion und geringere Wirtschaftsleistung. Für die meisten Unternehmen ist es daher sinnvoller, eine Multi-Source-Strategie mit möglichst diversifizierten Lieferanten anzustreben.

Schritt 3: Der Aufbau des Lieferantenpools

Eine vollständige Regionalisierung wird nur in den wenigsten Fällen sinnvoll sein. Zum einen da bestimmte Rohstoffe eben nur in bestimmten Regionen vorkommen oder dort hauptsächlich gefördert und verarbeitet werden. Auch bestimmte Vorlieferanten sitzen teilweise mehrheitlich an einem Ort, weil sich dort ein Cluster gebildet hat. Das darf bei der Planung einer Regionalisierung nicht außer Acht gelassen werden, denn eine Verlagerung der eigenen Produktion ist wenig sinnvoll, wenn mehrheitlich Rohstoffe aus dem asiatischen Raum benötigt werden. Gerade mit Blick auf Seltene Erden wird eine gewisse Abhängigkeit von Lieferanten nicht zu vermeiden sein, auch bei der Chip- bzw. Halbleiterproduktion wird der Westen noch mehrere Jahrzehnte brauchen, um ausreichend eigene Produktionsstandorte aufzubauen. Zum anderen ist ein Multi-Sourcing-Ansatz auch das wirksamste Mittel, um Lieferkettenrisiken zu diversifizieren.

Was also tun? Das Ziel ist, einen gesunden Mix aus regionalen, nationalen und internationalen Lieferanten zu schaffen. Wo immer eine Regionalisierung umsetzbar und ökonomisch sinnvoll ist, kann diese in Betracht gezogen werden. Macht es aus ökonomischen Gründen, etwa wegen sehr geringer Lohnkosten, Sinn, einen Teil der Produktion im nahen Ausland zu belassen, kann auch das ein Baustein der Strategie sein. Für Rohstoffe und Vorprodukte, die trotz langer Lieferzeit und hoher Abhängigkeit von einer Region nicht anders zu beschaffen sind, sollte das Ziel sein, eine möglichst resiliente Lieferkette über Kontinente hinweg zu schaffen und Maßnahmenpläne für mögliche Störungen zu entwickeln.

Schritt 4: Partnerschaften etablieren

 

Neben der Abhängigkeit von bestimmten Regionen beispielsweise bei Rohstoffen, können sich auch Probleme ergeben, weil bestimmte Vorprodukte gar nicht regional verfügbar sind. Dies gilt z. B. für Textilien oder Inhaltsstoffe für Kosmetik und Pharma, bei denen asiatische Märkte dominierend sind. Um sich von dieser Abhängigkeit zu lösen, kann es sinnvoll sein eigene Kapazitäten vor Ort aufzubauen.

Doch solche Projekte sind planungs- und zeitintensiv. Eine Produktion von Batterien für Elektrofahrzeuge wie sie etwa Stellantis, Mercedes und Total in Frankreich aufbauen, ist mit großen Investitionen und weiteren Risiken verbunden. Diese können durch Kooperationen und Partnerschaften minimiert werden. Als Partner können beispielsweise Lieferanten dienen, mit denen bereits in anderen Teilen der Welt Produktionsstätten aufgebaut wurden. Darüber hinaus sollten sich Unternehmen innerhalb der Branche austauschen und mit Interessensverbänden prüfen, ob solche Vorhaben mit anderen Unternehmen umsetzbar sind, um Investitions- und Planungsrisiken zu teilen.

Schritt 5: Implementierung

Sind all diese Überlegungen getroffen, geht es im letzten Schritt um die unternehmensweite Umsetzung der Strategie. Dazu gehört zunächst die Einführung der neuen Strategie bei einzelnen Warengruppen, die künftig als Leuchtturmprojekte dienen können. Funktioniert eine Umstellung oder Erweiterung der Lieferkette auf zusätzliche Lieferanten in der Nähe gut, kann das der Ausgangspunkt für weitere Verlagerungen sein.

Eine ständige Erfolgskontrolle ist fortan nötig. Dazu gehört neben dem Monitoring gänzlich neuer Lieferanten in der Lieferkette der Austausch mit bestehenden Lieferanten, die neue Produktionskapazitäten für das eigene Unternehmen aufgebaut haben oder noch ausbauen wollen. Da eine solche Umstellung immer mit Risiken einhergeht, ist es wichtig, sich mit Steuerungsinstrumenten abzusichern. Diese schaffen einerseits Transparenz und die Möglichkeit einzugreifen, sollten sich bei der Implementierung Probleme ergeben. Andererseits sichern sie Lerneffekte und Best-Practices, die bei weiteren Initiativen hilfreich sein können.. //

 

FAZIT

Die regionale Beschaffung einzelner Warengruppen, aber auch die Verlagerung von ganzen Produktionsstätten, kann, je nach Branche, Automatisierungsgrad und Risikoprofil, eine  ökonomisch sinnvolle strategische Entscheidung sein. Die Verkürzung der Lieferkette führt zu einem geringerem Risikoprofil und macht die Lieferkette resilienter.

Durch stärkere Reglementierung und zunehmende Vorgaben zur Dekarbonisierung und Nachhaltigkeit verschafft Nearshoring einen echten Wettbewerbsvorteil. In vielen Unternehmen wird  das bisher vernachlässigt, da Risiko-und Nachhaltigkeitsprämien in der Total Cost of Ownership-Betrachtung oft ausgeklammert werden. Early Mover können zudem von  wirtschaftspolitischen Anreizen profitieren und der kommenden Regulatorik einen Schritt voraus sein.

Autor:innen

Patrick Lepperhoff

ist Principal bei INVERTO in Köln und leitet unser Center of Excellence „SCM & Resilience. Der Lieferketten-Experte berät überwiegend Kunden aus dem Automotive-Sektor, dem Maschinenbau sowie der Konsumgüterproduktion.

patrick.lepperhoff@inverto.com

Jasmin Mikl

ist Senior Consultant im Standort Wien und Mitglied unseres Centers of Excellence Supply Chain Management. Sie berät überwiegend Kunden aus der Automobil- und Prozessindustrie bei der Optimierung von Lieferketten,

jasmin.mikl@inverto.com

Experten über Nearshoring

Spanien und Portugal
Marokko als Beschaffungsmarkt