Mit Lieferanten Neues schaffen und nachhaltig arbeiten

Attraktive neue Produkte sind das beste Mittel, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und die eigenen Wachstumsziele zu erreichen. Diese Prioritäten setzen Geschäftsführer:innen und Einkaufsleiter:innen in ganz Europa, wie aus unserer aktuellen Studie zur Transformation des Einkaufs mit 185 beteiligten Unternehmen hervorgeht.

Als aktuelle Handlungsfelder stehen im Einkauf  – so die Studienergebnisse – klassische Instrumente im Vordergrund, wie das Sourcing und Warengruppenmanagement, Prozesse und Policies sowie das Lieferantenmanagement. Diese Instrumente gewährleisten die Erfüllung der priorisierten, grundlegenden Ziele des Einkaufs:  die zuverlässige Versorgung mit allen Bedarfen, die Realisierung von Einsparungen sowie die Etablierung effizienter Prozesse. In Zukunft stellen die befragten Top-Führungskräfte allerdings weitere Kompetenzen in den Fokus: Ein systematisches Innovationsmanagement, die bewusste Gestaltung von Einkaufsstrategie und Teamkultur, die Entwicklung von Mitarbeiter:innen sowie Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung.

Über die Rolle als Kostenmanager hinaus übernimmt der:die moderne Einkäufer:in damit zunehmend Querschnittsaufgaben zur Weiterentwicklung. Entscheidend für das Gelingen ist, wie die Mitarbeiter:innen das Selbstverständnis der eigenen Rolle im Tagesgeschäft und im Kontakt mit Lieferanten umsetzen.

Die Rolle des Einkaufs im Wandel

Die für die Zukunft geforderte Kompetenz des Einkaufs zur Schaffung und Implementierung von Innovationen stellt dabei die markanteste Veränderung dar, zumal dieser Bereich laut Einschätzung der Befragten aktuell einen geringeren Stellenwert aufweist.

Diese Veränderung spiegelt die Bedeutung externer Innovation als Beitrag zu Unternehmenszielen wie Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit. Diese Themen, die die Befragten umtreiben, erfordern eine erweiterte Perspektive des Einkaufs. Ein Beitrag zur Unternehmensentwicklung ist gefordert, der über den traditionellen – auf Kostensenkung und zuverlässige Versorgung fokussierten – Verantwortungsbereich hinausgeht.

Als Vermittler zwischen interner und externer Supply Chain ist der Einkauf in der einzigartigen Position, die Neuausrichtung zu gestalten – gemeinsam mit Lieferanten und Fachabteilungen im Unternehmen.

Bausteine für den „neuen“ Einkauf

Lieferantenbeziehungen werden künftig stärker entlang klar definierter Erwartungen gestaltet. Nicht jeder Anbieter eignet sich als Innovationspartner, und auch nicht jeder Bedarf muss in enger Zusammenarbeit beschafft werden. Mit Lieferanten, die Innovationen vorantreiben können, wird eine enge Entwicklungspartnerschaft angestrebt. Bei Lieferanten von standardisierten Teilen hingegen kann der Einkauf Bündelungsstrategien oder das gezielte global sourcing favorisieren.

Um diese Veränderung erfolgreich zu gestalten, stehen für den Einkauf Führungskompetenzen im Vordergrund. So verwundert es nicht, dass die Umfrageteilnehmer:innen Führungsstärke (50 Prozent), Bereitschaft zur Zusammenarbeit (47 Prozent) und agiles Arbeiten (42 Prozent) als wichtigste Zukunftsfähigkeiten der Mitarbeiter:innen sehen. Zur Transformation des Einkaufs gehört, den Entwicklungsprozess dynamisch und agil anzulegen. Damit die Mitarbeiter:innen diesen Weg mitgehen können, müssen sie entsprechend gefördert und weitergebildet werden.

Transparenz und Nachhaltigkeit schaffen

Die Fridays for Future mögen am stärksten in der Öffentlichkeit stehen, doch viele Konsument:innen treffen ihre Kaufentscheidungen ganz individuell nach Gesichtspunkten von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung. Auch die Zahl der Investoren, die diese Aspekte maßgeblich in ihre Anlagestrategie einbeziehen, hat eine kritische Masse überschritten. Gleichzeitig wird es immer wichtiger, die Kosten des Ressourcenverbrauchs – etwa in Form von CO2-Zertifikaten – in die Betrachtung einzubeziehen, zumal schon jetzt der Preisanstieg zum Beispiel für CO2-Zertifikate vorgezeichnet ist.

Dass die Kundenbedürfnisse sich in diesem Punkt geändert haben, ist vielen Unternehmen bewusst. So geben knapp drei Viertel der Teilnehmer:innen in unserer Procurement Transformation Studie an, dass sie die Einbindung von Nachhaltigkeitszielen in ihre Geschäftstätigkeit für wichtig erachten. Das aber ist insbesondere bei globalen Lieferketten gar nicht so einfach. Nur die wenigsten Unternehmen können alle Vorprodukte bis zu ihren Ursprüngen zurückverfolgen.

Mit Strategie zur Nachhaltigkeit

Wie bei anderen strategischen Weiterentwicklungen auch, besteht der Weg zur nachhaltigen Produktion darin, zu analysieren, welche Nachhaltigkeitskriterien in der eigenen Supply Chain existieren. Notwendige Voraussetzung ist, Transparenz über die eigene Lieferkette zu erzielen. Um konkrete Nachhaltigkeitsziele festzulegen, können die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen, aber auch branchenübliche Zertifizierungen und Standards Orientierung bieten.

In jedem Fall müssen die Lieferanten in die Entwicklung einbezogen werden. Letztlich sind Innovationen und mehr Nachhaltigkeit kein Widerspruch, denn nachhaltigere Produkte erfordern den Einsatz neuer Materialien und Methoden. Deswegen ist auch der Einkauf in besonderem Maße gefordert: Er ist es, der neue Vorprodukte findet und bewertet. Und er sollte kontrollieren, dass neue Kriterien auch eingehalten werden. Um dies zu leisten, braucht der Einkauf neue Bewertungsmaßstäbe, die das Team aus den geänderten Vorgaben ableiten muss. Erforderlich ist auch, Wissen über neue Beschaffungsmärkte zu erwerben und neue Werkzeuge wie Zertifikate oder Monitoring-Tools zu nutzen.

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