Trattative negli acquisti al massimo livello – Teoria del gioco e psicologia

La teoria dei giochi è un’analisi delle interazioni strategiche, ovvero di come le decisioni di una parte influenzino il risultato per un’altra parte e viceversa. I negoziati sono i migliori esempi di interazioni strategiche. Le offerte e le controfferte, le accettazioni e i rifiuti finali rappresentano decisioni prese da diverse parti, che influenzano chiaramente l’esito della negoziazione. La teoria dei giochi fornisce un modo strutturato e sistematico per analizzare queste interazioni.

In primo luogo, bisogna sempre cercare le risposte migliori. Ci sono molti modi in cui la controparte può rispondere a un’offerta. Dovete sempre cercare la risposta migliore per la controparte piuttosto che per voi stessi. Non è il momento di pensare in modo velleitario.

In secondo luogo, bisogna sempre pensare dalla fine. Prima di fare un’offerta, è importante pensare a tutte le potenziali proposte che potreste fare e a come la controparte risponderebbe a ciascuna di esse. In altre parole, dovete considerare quale sarebbe la migliore risposta della controparte a ciascuna proposta. Pensando dalla fine, si può prevedere quale sarebbe il risultato probabile di un’offerta e quindi fare l’offerta che porterebbe al miglior risultato possibile in determinate circostanze.

In terzo luogo, dovreste sempre pensare a come cambiare il gioco a vostro favore. Se il miglior risultato possibile non è sufficiente, l’unica opzione rimasta è cambiare le circostanze attuali o cambiare il gioco. Ciò può avvenire rinviando le trattative, coinvolgendo altre parti interessate, scegliendo un approccio negoziale diverso e così via.

La progettazione di meccanismi è uno dei campi della teoria dei giochi che si concentra sullo sviluppo di processi o incentivi per le parti coinvolte al fine di raggiungere gli obiettivi desiderati. Quando si tratta di negoziazioni e appalti, l’obiettivo è quello di incentivare i fornitori a fornire le loro migliori offerte. Noi di INVERTO definiamo queste trattative come trattative guidate dal processo. Ciò che rende queste trattative il livello successivo è la combinazione dei vantaggi offerti dai meccanismi più comuni, come le aste, e del margine di manovra per soddisfare le esigenze aziendali e i requisiti degli stakeholder.

I vantaggi delle aste rispetto alle trattative tradizionali sono la trasparenza e l’impegno nel processo negoziale. Le trattative guidate dal processo sono caratterizzate da un numero predefinito di fasi con regole chiare su come ognuna di esse si svolgerà e su come i fornitori potranno aggiudicarsi l’affare. Questa trasparenza garantisce che i fornitori sappiano cosa devono fare per aggiudicarsi l’affare e l’impegno nei confronti delle regole e del risultato assicura che i fornitori facciano del loro meglio all’interno del processo predefinito, poiché non c’è altro modo per aggiudicarsi l’affare.

A seconda delle esigenze aziendali e dei requisiti degli stakeholder, il processo di negoziazione potrebbe essere gestito come un’asta, sia essa inglese, olandese o di qualsiasi altro tipo. Potrebbero anche essere finestre di opportunità per discussioni esclusive con gli operatori storici o con i partner strategici. Potrebbero essere momenti di riquotazione incentivata, ad esempio, rispetto a linee target scelte strategicamente, e molto altro ancora. La struttura esatta delle fasi di negoziazione e il loro ordine sono guidati dalle intuizioni della teoria dei giochi per garantire che i fornitori non solo debbano, ma vogliano fare del loro meglio qui e ora.

In qualità di società di consulenza sugli acquisti, assistiamo i team di approvvigionamento dei nostri clienti soprattutto nelle trattative con i team di vendita dei loro fornitori. Ciò include l’acquisizione di nuovi affari, la rinegoziazione degli affari con i fornitori esistenti, la conduzione di trattative annuali sui prezzi e molto altro ancora.

Uno dei problemi più comuni che purtroppo riscontriamo è lo squilibrio delle competenze negoziali tra i team di negoziazione. Spesso i reparti di vendita sono sottoposti a una formazione più lunga e intensiva in materia di negoziazione rispetto ai team di approvvigionamento, e quindi tendono a essere più preparati per le trattative e a gestirle in modo più efficace.

Uno dei modi per risolvere il problema è, ovviamente, quello di intensificare la formazione alla negoziazione per i professionisti degli acquisti, e un altro è quello di optare per negoziazioni guidate dal processo, in cui l’esito della negoziazione è guidato dalla teoria dei giochi e non dalle capacità negoziali delle parti coinvolte.

Condurre le trattative secondo un processo predefinito consente di evitare o almeno di ridurre al minimo l’affidamento sulle capacità di negoziazione, sulle tattiche di influenza e sulla psiche delle persone, che i team di vendita dei fornitori spesso usano a loro vantaggio. La teoria dei giochi è la ciliegina sulla torta, poiché la sua applicazione all’impostazione del processo significa che i fornitori non solo devono fare del loro meglio qui e ora, ma anche che si tratta del processo giusto per garantire che i fornitori facciano del loro meglio.

Quando si tratta di trattative esclusive con un’azienda storica o con un potenziale partner strategico, l’uso subottimale della concorrenza disponibile è piuttosto comune.

Uno degli esempi più eloquenti è quello in cui un cliente si impegna a discutere con l’attuale operatore storico di nuove opportunità commerciali prima di coinvolgere attivamente la concorrenza disponibile sul mercato. Quali incentivi ha l’operatore storico in questo caso? La risposta migliore è quella di trascinare le discussioni il più a lungo possibile e poi offrire un prezzo sufficientemente basso per evitare al cliente di dover affrontare il trambusto di una gara d’appalto in un ambiente già limitato dal punto di vista temporale. Purtroppo, spesso il prezzo offerto non è affatto basso.

La teoria dei giochi ci insegna a coinvolgere la concorrenza disponibile fin dalle prime fasi e a comunicare le regole del processo di negoziazione a tutti i fornitori idonei, compresi l’operatore storico e i concorrenti, prima che inizino le discussioni esclusive con l’operatore storico. Quali incentivi ha ora l’operatore storico? Se vuole evitare il rischio, ormai credibile, di una competizione aperta con il mercato per il nuovo business, deve fare un’offerta attraente e tempestiva al cliente.

Nella maggior parte dei casi, per il cliente non contano solo i prezzi offerti dai fornitori, ma anche le loro capacità tecniche, la qualità dei prodotti, le misure di sostenibilità, l’ubicazione geografica e così via. Per questo motivo, alla fine è importante un confronto olistico tra i fornitori.

In INVERTO, utilizziamo Bonus/Malus per valutare e monetizzare le differenze tra i fornitori e garantire così un confronto olistico. Il bonus è un miglioramento artificiale del business case del fornitore basato sui suoi prezzi quotati. Negli appalti, miglioramento significa riduzione, in quanto rende l’offerta del fornitore più conveniente e quindi più attraente. Il malus è un peggioramento o un aumento artificiale del business case del fornitore. Ad esempio, un fornitore con un prodotto di qualità superiore rispetto alla concorrenza potrebbe ricevere un Bonus, mentre un fornitore con termini di pagamento più brevi rispetto alle aspettative potrebbe ricevere un Malus.

Il vantaggio principale della valutazione Bonus/Malus delle differenze dei fornitori rispetto ai sistemi di punteggio spesso utilizzati dai nostri clienti è la monetizzazione di queste differenze. Il vantaggio è duplice. Da un lato, la monetarizzazione consente una valutazione il più possibile oggettiva e, dall’altro, permette un confronto immediato dei casi aziendali olistici dei fornitori ogni volta che i loro prezzi cambiano, il che è particolarmente importante in ambienti di negoziazione dinamici.

Nelle trattative guidate dal processo, il bonus/malus svolge un altro ruolo cruciale. Consente di negoziare secondo un processo predefinito basato sulla teoria dei giochi. Poiché tutte le differenze dei fornitori rilevanti per gli stakeholder sono prese in considerazione prima dell’inizio di qualsiasi negoziazione, il modo in cui viene determinato il vincitore dell’affare è conforme alle preferenze degli stakeholder. Pertanto, l’esito della negoziazione non richiede un’ulteriore approvazione da parte degli stakeholder.