Immobilienwirtschaft: Wenn pandemiebedingtes Kostensparen zum Bumerang wird

Pandemiebedingte Umsatzausfälle zwingen viele Unternehmen zu drastischen Sparmaßnahmen. Auch bei der Gebäudeunterhaltung wird gekürzt, allerdings oft an falscher Stelle. Das geht an die Substanz. Statt harter Kostenbremse ist Finetuning gefragt. 

Immobilien haben eine magische Anziehungskraft auf die Finanzer, denn bei ihnen lässt sich mit wenigen Federstrichen viel Geld sparen. Ein warnendes Beispiel zeigte sich während der Finanzkrise, in der lineares Cost-Cutting zur „Strategie“ erhoben wurde. Von der Reinigung bis in alle Bereiche der Instandhaltung sei gekürzt worden, „annähernd jährlich und schrittweise“, so Holger Knuf, Geschäftsführer des Internationalen Instituts für Facility Management (i2fm) mit Sitz in Oberhausen. Weil reihenweise Aufträge wegfielen, gerieten Gebäudereiniger und Wartungsfirmen ins Schlingern. Leistungsstörungen und Insolvenzen waren die Folge. „Oft musste von heute auf morgen Ersatz gefunden werden. Unter Zeitdruck ließen sich Immobilienbetreiber notgedrungen auch auf weniger qualifizierte Anbieter ein“, berichtet Pieter Niehues, Geschäftsführer bei Inverto in Köln, der auf Einkauf und Supply Chain spezialisierten Tochtergesellschaft der Boston Consulting Group. Aufwändigere Instandhaltungen wurden ganz zurückgestellt. Die Folgen könne man heute landauf, landab besichtigen, sagt Holger Knuf: einen immensen Sanierungsbedarf bei Gebäuden jedweder Nutzung.

Facility Services gehören noch immer zu den Branchen mit äußerst knappen Margen und hohen Insolvenzrisiken. Die Branchenanalyse der Volks- und Raiffeisenbanken spricht von dramatischen Umsatzverlusten und einer angespannten Lage. Bei den Gebäudereinigern rechnen 62 Prozent der Unternehmen mit weiteren Einbußen im laufenden Jahr. „Es wird in den Jahren 2021 und 2022 zu Ausfällen und Insolvenzen bei jenen kommen, die eine hohe Eigenleistungsquote aufweisen und ein wenig differenziertes Leistungsportfolio haben“, warnt Pieter Niehues. Und jeder Dienstleisterwechsel bedeutet zugleich einen Know-how-Verlust; selbst dann, wenn die Mitarbeitenden des alten gesichert werden müssen, gilt nicht nur in der Wohnungswirtschaft. In vielen Unternehmen scheint jedoch der nächste Jahresabschluss das Maß aller Dinge zu sein. Inzwischen wissen Investoren, die ihr Geld in Fonds oder Finanzierungsgesellschaften von Industrie- oder Büroimmobilien stecken, um die Bedeutung von proaktivem Instandhaltungsmanagement.
„Immer häufiger werden Fragen nach voraussichtlichen Sanierungszeitpunkten und -aufwendungen gestellt und Prognoseberechnungen kritisch hinterfragt“, berichtet Prof. Uwe Rotermund, Geschäftsführer der FM-Beratungsgesellschaft rotermund ingenieure und Professor für Immobilien-Lebenszyklus-Management an der Fachhochschule Münster. Eine reduzierte Pflege oder Instandhaltung schlage sich eines Tages in höheren Reparatur vom neuen übernommen werden. Knuf: „Die Objekt- und Prozessdaten finden oft keinen Eingang in die Übernahme. Dann fängt man wieder von vorn an.“

Viele Auftraggeber versuchten, die eigenen Geschäftseinbrüche durch Sparmaßnahmen in den Sekundärprozessen zu kompensieren und Verträge mit Lieferanten einfacher und schneller zu kündigen, berichtet die Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft Rödl & Partner. Dies betreffe vor allem infrastrukturelle Dienstleister. Bei technischen Services sei die Situation aufgrund der gesetzlichen Betreiberverantwortung etwas besser. Viele erkennen den Wert ihrer Lieferanten erst dann, wenn diese nicht mehr verfügbar sind.

Investoren kennen inzwischen den Wert eines proaktiven Instandhaltungsmanagements

Womöglich ist es sinnvoll, einem bewährten Partner durch eine Schwächephase zu helfen. Das funktioniert auch dann, wenn, wie nach dem ersten Shutdown, bestimmte Leistungen vorübergehend nicht mehr benötigt werden. „Wir haben das gemeinsam mit unseren Dienstleistern sehr partnerschaftlich gelöst. Es wurde offen besprochen, welche Leistungen im Lockdown vorübergehend angepasst werden können oder müssen und welche unbedingt aufrechtzuerhalten sind. So haben wir flexible, für beide Seiten geeignete Lösungen gefunden“, berichtet Lukas Nemela, Sprecher von ECE Projektmanagement, Europas größtem Shopping-Center-Betreiber. Gemeinsam mit den Partnern gestaltete Rahmenverträge hätten diese Flexibilität zugelassen.

Dass Immobilienwerte langfristig, über die Amtszeit von Managern hinaus, gesichert werden müssen, gilt nicht nur in der Wohnungswirtschaft. In vielen Unternehmen scheint jedoch der nächste
Jahresabschluss das Maß aller Dinge zu sein. Inzwischen wissen Investoren, die ihr Geld in Fonds oder Finanzierungsgesellschaften von Industrie- oder Büroimmobilien stecken, um die Bedeutung von proaktivem Instandhaltungsmanagement.

„Immer häufiger werden Fragen nach voraussichtlichen Sanierungszeitpunkten und -aufwendungen gestellt und Prognoseberechnungen kritisch hinterfragt“, berichtet Prof. Uwe Rotermund, Geschäftsführer der FM-Beratungsgesellschaft rotermund ingenieure und Professor für Immobilien-Lebenszyklus-Management an der Fachhochschule Münster. Eine reduzierte Pflege oder Instandhaltung schlage sich eines Tages in höheren Reparaturkosten und Ersatzinvestitionen nieder. Der Immobilien-Lebenszyklus-Kostenrechner ILKR² zeigt den Mechanismus. Rotermund:
„Verschiedene Leistungsumfänge und Taktzahlen für Facility Services können mit Blick auf deren Auswirkungen auf die Lebenszykluskosten sowie auf den Kapital- und Ertragswert festgelegt und
bedarfsweise variiert werden. Basis sind objektspezifische Detail-Kalkulationen und ein Vergleich der Berechnungsergebnisse mit Benchmarks.“

Modelle wie der ILKR² ermöglichen den Schritt vom klassischen Sparprogramm zur strategischen Kostenoptimierung nach dem Prinzip der Total Cost of Ownership (TCO). „Dazu gehören auch
lieferantenbezogene Informationen über Qualität, Reklamationsbearbeitung, Prozesseffizienz oder Transparenz. Dann wissen Kostenmanager genau, wo sie ansetzen und wie weit sie gehen können, ohne die Funktionsfähigkeit, die Substanz oder die Wirtschaftlichkeit der Immobilie zu gefährden, und mit welchem Dienstleister sie am besten zusammenarbeiten“, so Pieter Niehues von Inverto. Durch Priorisierung und Skalierung lassen sich Wirtschaftlichkeit und Qualitätsanforderungen in Einklang bringen.

Die Realität sieht anders aus: Es wird fast durchgängig Top-down budgetiert: Bei Neuausschreibungen werden Dienstleister angehalten, in einem bestimmten Preiskorridor zu kalkulieren. Diese überlegen: „Mit welchem Preis haben wir die Chance auf einen Zuschlag?“ Anschlussaufträge sind mit Einsparvorgaben verbunden – für das bisherige Leistungspaket, versteht sich. Allerdings bestehen über 95 Prozent der Aufwendungen bei Facility Services aus Manpower. Sparen bedeutet also nichts anderes, als den Zeitansatz zu reduzieren, und jeder Cent Preissenkung ein Weniger an Leistung.