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Dienstleister erfolgreich steuern

Den Einkauf von Service optimieren, die Beziehung zum Anbieter professionell managen

Der Erfolg eines Geschäftsmodells hängt von zahlreichen Faktoren ab. Vielfach ist die effiziente Zusammenarbeit mit Dienstleistern entscheidend. Das Potenzial eines strategischen Managements von Servicepartnern wird in der Praxis jedoch häufig nicht ausgeschöpft. Eine INVERTO-Studie zum Status Quo in europäischen Unternehmen identifiziert Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und Handlungsansätze.

Von der Auswahl geeigneter Partner über die klare Definition der benötigten Leistungen bis hin zur Sicherstellung einer bedarfsgerechten Ausführung können und müssen Einkaufs-Teams die Beziehung gewinnbringend gestalten. Oftmals sind im Dienstleister-Management lediglich kurzfristige Einsparungen, weniger eine gemeinsame Steigerung der Leistungseffizienz im Fokus.

Die Befragung von Dienstleistern und Einkäufern zur optimalen wirtschaftlichen Gestaltung von Servicebeziehungen bestätigt den Handlungsbedarf: So bemängeln 77 % der befragten Dienstleister eine Vergabe von Einzelaufträgen ohne strategische Abstimmung gemeinsamer Interessen. Ausschreibungsprozesse werden häufig als eher formal und weniger inhaltsbezogen wahrgenommen – eine Diskussion alternativer Servicekonzepte kommt beispielsweise häufig zu kurz. Aus Sicht der befragten Dienstleister resultiert dies unter anderem aus begrenzter Kenntnis
der tatsächlich benötigten Leistungen. Für eine langfristige Lieferantenbeziehung ist allerdings eine ganzheitliche Betrachtung der Prozesse und Rollen der Parteien gefragt.

Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu erreichen, sollte der Einkauf die folgenden vier Faktoren berücksichtigen:

1. Strategische Lieferantenwahl

Der Einkauf sollte die Chance nutzen, die Auswahl sowie das funktionsübergreifende Management von Dienstleistern aktiv zu gestalten sowie gezielte Verbesserungen und Innovationen mit ausgewählten Servicepartnern voranzutreiben. Konkret ist der Einkauf in diesem Szenario verantwortlich für die professionelle und zielgerichtete Planung und Durchführung der Ausschreibungsprozesse, wofür er aber auf die inhaltliche Zusammenarbeit mit der jeweiligen Fachabteilung angewiesen ist. Im weiteren Prozess nimmt der Einkauf mit seinem kaufmännischen Knowhow die Rolle eines Moderators ein, die fachliche Gestaltung der Zusammenarbeit muss die Fachabteilung leisten.

Über einen strukturierten Ausschreibungsprozess kann der Einkauf kurzfristig für einen Anbieterwettbewerb und ein günstiges Preisniveau sorgen. Der Einkauf sollte die Suche nach dem günstigsten Preis aber nicht dem Markt überlassen. Um eine langfristige Preisoptimierung zu erlangen und Skalenvorteile innerhalb der Dienstleistungssegmente zu realisieren, müssen die Bedarfe detailliert analysiert und langfristig gebündelt werden.

Zudem muss der Einkauf sicherstellen, dass der künftige Partner die gewünschte Leistung langfristig und auf hohem Niveau erbringen kann. Hierfür müssen im Rahmen der Verhandlungen realistische Kosten angesetzt werden.

Sagt ein Dienstleister aus Angst davor, den Auftrag zu verlieren, ein unrentables Preisniveau, unrealistische Fristen oder ein Auftragsvolumen oberhalb der eigenen Kapazitätsgrenze zu, schlagen die Folgen der Verhandlung zeitlich verzögert umso negativer zu Buche. Möglicherweise findet der Dienstleister Argumente, warum der Kunde selbst für Verzögerungen und Mehrkosten verantwortlich ist, und stellt Nachforderungen, oder die Leistung erfüllt den Bedarf nicht.

2. Maßgeschneiderter Qualifizierungsprozess

Erster Schritt ist ein Qualifizierungsverfahren, bei dem der Fokus klar auf der Prüfung von Leistungsfähigkeit und Kompatibilität des Dienstleisters liegen sollte. In vielen Unternehmen ist dieser administrative Prozess sehr komplex und ineffizient. Die Pre-Qualifizierung ist in vielen Fällen eine reine Papierübung, die für beide Seiten ressourcenintensiv ist, für den weiteren Verlauf des Prozesses aber häufig kaum Relevanz hat. Ein auf die jeweilige Dienstleistung maßgeschneidertes Verfahren ist daher in beiderseitigem Interesse.

Der Qualifizierungsprozess sollte funktionsübergreifend ein echtes Verständnis zur Leistungsfähigkeit potenzieller Auftragnehmer und ihrer Kompatibilität zum eigenen Unternehmen ermöglichen.

Teil des Ausschreibungsprozesses kann auch die systematische Entwicklung qualifizierter Partner sein. Vergeben Sie zunächst kleine Projekte an mehrere Lieferanten, um die jeweilige Leistung der Lieferanten besser beurteilen zu können. Größere Projekte lassen sich dann mit dem bestehenden Lieferantenpool strukturiert ausschreiben. Diese Praxis eignet sich, wenn die Arbeiten vom Lieferanten detaillierte Kenntnis der Kundenprozesse fordern.

3. Proaktives Risikomanagement

Zur Umsetzung eines effizienten Risikomanagements müssen beide Parteien an einem Strang ziehen: Durch die Definition von KPIs und Incentives wird ein gemeinsames Verständnis der relevanten Risiken geschaffen. Gleichzeitig bleibt ein aktives Partnermanagement notwendig, um eine echte Verbesserung in Bezug auf diese Zielgrößen zu erreichen. Der Einkauf sollte die Verantwortung dafür übernehmen, alle internen wie externen Parteien zu vernetzen und den Auftragnehmern eine kompetente Anlaufstelle bieten.

4. Kontinuierliche Optimierung und Innovation

Das Optimierungspotenzial durch einen langfristigen Partner sollte nicht unterschätzt werden. Dienstleister sind oft sehr eng in den Betrieb ihrer Kunden eingebunden, so dass sie detaillierte Einblicke gewinnen können. Dies versetzt sie in die Lage, den Kunden bei der Verbesserung seiner Abläufe zu unterstützen und einen wertvollen Beitrag zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu leisten. Ein gemeinsames Innovationsprogramm, bei dem der Dienstleister unmittelbar in die Prozesse eingebunden wird, kann ein sehr effektives Instrument sein, um Optimierungsansätze systematisch zu sammeln, Risiken zu identifizieren sowie Maßnahmen zu priorisieren und umzusetzen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels kann ein qualifizierter Dienstleister auch interne Schwachstellen in Sachen Knowhow-Transfer offenlegen: Treffen neue Mitarbeiter auf etablierte Partner, liegt ggf. mehr wertvolles Wissen bei Auftragnehmern, als im eigenen Unternehmen. Deshalb ist es wichtig, interne Kompetenzen frühzeitig aufzubauen und einen nahtlosen Know-How-Transfer sicherzustellen. Funktionsübergreifende Teams oder interdisziplinäre Trainee-Programme können für die nötige Kontinuität sorgen. Auch hierbei können etablierte Partner unterstützen, indem sie den internen Teams tiefe Einblicke in ihre Dienstleistungen gewähren und ihr Spezial-Wissen teilen.

Zusätzlich zu klar definierten, standortübergreifenden Leistungstypen können auch standortbezogene Leistungen mit einem standardisierten Ansatz optimiert werden. Hier empfiehlt es sich, beim Akquise-Prozess nicht jedes Mal wieder bei null anzusetzen. Denn die effektivste Leistung ist dann möglich, wenn der Auftragnehmer mit der Organisation des Kunden sowie seinen Bedürfnissen vertraut ist. Größere und vor allem regelmäßige „Auftrags-Pakete“ verschlanken nicht nur Akquise und Onboarding, sondern motivieren den Dienstleister auch, seine Themen- und Kundenexpertise auszubauen. Bei langfristigen Partnern sollte das Vertrauen in ein nachhaltiges Geschäftsvolumen keinesfalls durch kurzfristige Auftragsänderungen und Preisdiskussionen untergraben werden.

 

 

Fazit

Die Basis einer langfristig für beide Seiten zufriedenstellenden Partnerschaft ist eine klare Kommunikation: Nur dann können Erwartungen bezüglich der Optimierung eingekaufter Dienstleistungen auch erfüllt und Chancen ergriffen werden, Geschäftsprozesse zum gemeinsamen Vorteil weiterzuentwickeln. Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass es sich um einen komplexen und herausfordernden Weg handelt, der am besten durch eine funktionsübergreifende Roadmap unterstützt wird. Ein Förderer auf höchster Ebene ist ebenso unerlässlich wie die aktive Beteiligung aller erforderlichen Funktionen und Geschäftseinheiten.

 

 

Der Einkauf sollte die Chance nutzen, das Management von Dienstleistern aktiv zu gestalten und Innovationen mit Servicepartnern voranzutreiben. 

 

 

Helen Schneider ist Project Manager bei INVERTO in Köln und hilft Unternehmen aus der Energiebranche und Prozessindustrie bei der Optimierung ihrer Einkaufsprozesse. Darüber hinaus engagiert sie sich im Competence Center Energy.

Helen.Schneider@inverto.com

 

                                                                                                     

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