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Vorausschauendes Risikomanagement


Reagieren, bevor die Ampel auf rot springt

Potenzielle Insolvenzen von Lieferanten früh zu erkennen, kann Unternehmen viel Geld und Stress ersparen. Das vorherzusehen, ist möglich, wenn Firmen früh genug ansetzen und Maßnahmen proaktiv ergreifen, wie ein Beispiel aus dem Maschinenbau zeigt.

Dass Lieferanten in die Insolvenz rutschen, galt für viele Unternehmen lange als theoretisches Risiko. Transparenz über die Lieferanten und Frühwarnsysteme, die bei den ersten Problemen Alarm schlagen, gab und gibt es noch viel zu selten. Die Coronapandemie hat vielen Firmen vor Augen geführt, dass das Insolvenzrisiko durchaus real ist – und in den kommenden Monaten zu enormen Umsatzeinbrüchen und Wettbewerbsnachteilen führen kann.

Mit der Sorge um künftige Engpässe, Produktionsausfälle und damit verbundene Umsatzeinbußen hat im vergangenen Jahr auch ein großer deutscher Maschinenbauer ein Projekt zur Risikoprävention gestartet. Lange war das Risikomanagement nur eines von vielen Themen, was typisch für viele Mittelständler ist.

Die Risikobewertung und das Monitoring von Lieferanten sind in vielen Firmen bis heute unzureichend und setzen oftmals erst an, wenn der Lieferant bereits in Bedrängnis ist. Unternehmen treffen dadurch Maßnahmen zu spät und zu reaktiv. So war es auch bei dem Maschinenbauer, der eine komplette Restrukturierung seiner Risikoanalyse für seine Lieferanten durchführen wollte. In der Vergangenheit setzte das Unternehmen nahezu ausschließlich auf die Informationen einer Wirtschaftsauskunftei. Da sich diese jedoch erst meldet, wenn bereits ein Zahlungsverzug oder ein Zahlungsausfall eingetreten ist, hat das Unternehmen bereits wertvolle Zeit verloren, um darauf reagieren zu können.

Im Rahmen eines Projektes haben wir gemeinsam mit dem Maschinenbauer ein neues Warnsystem geschaffen. Dieses bindet umfangreiche qualitative Aspekte in die Entscheidung ein. Durch standardisierte Prozesse konnten wir die Transparenz signifikant erhöhen. Konnte der Maschinenbauer das Risiko der Lieferanteninsolvenz vor der Umstellung nur in zehn Prozent aller Fälle rechtzeitig einschätzen, sind es mittlerweile über 90 Prozent. Dadurch ist der Maschinenbauer in der Lage, potenzielle Insolvenzen zu erkennen, frühzeitig Maßnahmen einzuleiten, alternative Lieferanten aufzubauen und im Härtefall sogar durch Übernahmen die Produktion aufrecht zu erhalten. Daraus entstand ein elementarer Wettbewerbsvorteil

Umfangreiches Lieferantenmonitoring aufsetzen

Das A und O im Risikomanagement ist es, frühzeitig reagieren zu können. Um dies zu ermöglichen, musste der Maschinenbauer seinen Blick weiten und das Risiko aus verschiedenen Blickwinkeln einschätzen. Um eine umfassende Risikoabschätzung jedes Lieferanten zu erhalten, haben wir Daten aus Bonitätsauskünften mit Selbstauskünften der Lieferanten sowie der Einschätzung der internen Experten verglichen. Zudem wurden auch externe Daten in die Auswertung einbezogen, die aus kontinuierlichem Presseclipping kommen. In vier Schritten haben wir den Prozess zur Risikoermittlung aufgebaut:

Schritt 1: Daten Sammeln und erfassen

Konkret war das eine Abfrage bei den Lieferanten zu deren aktueller Lage, eine interne Einschätzung durch den Einkäufer und Bonitätsinformationen. Ebenfalls zu empfehlen ist ein Pressemonitoring, um wichtige Meldungen über den Lieferanten direkt zu identifizieren und bei Bedarf reagieren zu können.

Daneben ist es unerlässlich, auch die Bedeutung des Lieferanten für die eigene Produktion mit in die Analyse einzubeziehen. Geht es beispielsweise um einen Lieferanten, der ein einzigartiges Portfolio oder Produkt anbietet, womöglich sogar ein Patent hat, ist ein Ausfall entsprechend kritisch zu bewerten.

Nach der Abfrage aller Daten, bietet es sich an, eine Masterdatenbank anzulegen, um zunächst einen Überblick und in der Folge auch eine Bewertungsgrundlage zu schaffen. Aus den vorliegenden Informationen haben wir verschiedene Level von Insolvenzrisiken ermittelt. So lässt sich die individuelle Situation der Lieferanten besser bewerten, gerade auch bei langjährigen Partnern und in außergewöhnlichen
Situationen. Ein mathematisches Wenn-Dann-Modell hätte hingegen zur Vernachlässigung der qualitativen Kriterien und Einschätzungen geführt.

Schritt 2: Insolvenzrisiko erfassen

Aus den Daten lässt sich im nächsten Schritt ableiten, wo womöglich Ad-hoc-Maßnahmen nötig sind. Für den deutschen Maschinenbauer war es sinnvoll, die Lieferanten je nach Insolvenzrisiko in insgesamt fünf Kategorien einzuteilen. Befindet sich ein Lieferant in der besten Kategorie, ist ein Monitoring weiterhin sinnvoll, akute Maßnahmen aber sind nicht nötig.

Wird er in der zweit- und drittbesten Kategorie einsortiert, empfiehlt es sich, ihn zunächst einmal betriebsintern durch alle mit dem Lieferanten in Kontakt stehenden Abteilungen umfassend bewerten zu lassen, ob es Auffälligkeiten im Tagesgeschäft gibt (wie z. B. Umstellung auf günstigere Materialien, Anfrage nach verkürzten Zahlungszielen etc.). Danach sollte man aktiv das Gespräch mit dem Lieferanten suchen, möglichst auf C-Level, und mit diesem die aktuellen Bedenken transparent besprechen. In dem Gespräch sollte der Lieferant gezielt Fragen zu seiner Finanz- und Auftragslage beantworten – hierfür haben wir unserem Kunden einen Fragenkatalog erstellt, von dem sich die Einkäufer während des Gesprächs leiten lassen können.

Besonders kritisch wird es ab der vierten Kategorie, in die solche Lieferanten fallen, die insolvenzgefährdet sind. Für sie brauchen Unternehmen sofort einen umfassenden Maßnahmenplan. Dazu zählen möglichst offene Diskussionen mit der Führungsetage des Lieferanten über eine gemeinsame Zukunft, aber auch Hilfsangebote. Der Maschinenbauer prüft in diesem Fall, inwieweit beispielsweise eine Bürgschaft für Vorlieferanten, ein im Voraus bezahlter Großauftrag oder andere Maßnahmen dazu beitragen können, die Lage zu stabilisieren. Dazu gehören auch solche Maßnahmen, die die Kreditlinie des Lieferanten bei Banken erhöhen oder unterstützen können..

Gleichzeitig wurde vereinbart, dass sich das Sourcing Team nach Alternativen umsieht und wenn nötig, Freiprüfungen für Produkte priorisiert durchsetzt. Fortschritte meldet das Team im wöchentlichen Rhythmus an den Vorstand, um so die größtmögliche Aufmerksamkeit auf das Thema zu lenken.

Gerät ein Lieferant in die Insolvenz (Kategorie 5), ist definiert, dass der Maschinenbauer darauf aktiv reagiert und proaktiv Maßnahmen einleitet, um die weitere Belieferung von Materialien zu sichern. Dazu zählen bereits frühzeitige Gespräche und Verhandlungen mit dem Insolvenzverwalter. Für eine bevorzugte Behandlung der eigenen Bestellungen können beispielsweise Materialbeistellungen, die vorzeitige Vereinbarung langfristiger Aufträge mit dem insolventen Lieferanten oder als letztes Mittel höhere Einkaufspreise in Frage kommen. Sollten die Komponenten einzigartig und damit ein Wegfall gravierende Auswirkungen auf den Maschinenbauer haben, wird das Führungsteam auch über ungewöhnliche Maßnahmen nachdenken: Lohnt sich etwa ein Kauf des Lieferanten? Im Fall des deutschen Maschinenbauers war genau das die beste Lösung, um eine sehr spezialisierte Komponente und auch das damit verbundene Know-how nicht zu verlieren und – das Wichtigste – lieferfähig für seine Kunden zu bleiben.

Schritt 3: Die Alarmzeichen früher erkennen

Im dritten Schritt wurde die Datenbasis des Unternehmens deutlich verbessert. Statt auf Bonitätsauskünfte von Auskunfteien zu setzen, lohnt es sich, ein oft unterschätztes Produkt der Warenkreditversicherer (WKV) zu nutzen. Weil sie verantwortlich für die Absicherung von Lieferungen sind, haben die WKV in der Regel eine herausragende Informationslage über den aktuellen Zustand einer Firma. Diese Informationen verkaufen sie tagesgenau. Der Fokus der WKV auf Schnelligkeit ist der große Vorteil, während sich klassische Wirtschaftsauskünfte immer noch zum großen Teil
auf die Stärke vergangener Wirtschaftsdaten wie z. B. Jahresabschlüsse beziehen, welche plötzlich auftretende Schieflagen kaum abbilden.

Schritt 4: Einführung eines kontinuierlichen Monitorings

Sind alle Maßnahmen eingeführt, geht es anschließend darum, die Datenquellen konstant zu pflegen und die Ergebnisse visuell aufzubereiten. Dazu wurde ein übersichtliches Dashboard erstellt, welches aus den manuell gesammelten Bonitätsdaten der Hunderte von Lieferanten als auch den automatisiert erfassten ERP-Daten der Lieferanten gespeist wird. Dieses Dashboard gibt allen Beteiligten die Möglichkeit, tagesaktuell zu sehen, wie gefährdet der Lieferantenpool in welchen Warengruppen ist und wie sich die Gefährdungslage insgesamt entwickelt.

Fazit

Es ist absolut fahrlässig, keine professionell aufgestellte Risikobewertung für Lieferanten zu haben. Wer frühzeitig mit der Identifizierung möglicher Probleme beginnt, kann sich vor Überraschungen absichern. Wichtig ist zunächst, Transparenz zu schaffen und dann in verschiedenen Stufen die richtigen Maßnahmen aktiv voranzubringen, um die Stabilität der eigenen Versorgung zu erhöhen. Dabei müssen Unternehmen darauf achten, verschiedene Perspektiven in die Risikobewertung ihrer Lieferanten einfließen zu lassen, um eine möglichst aktuelle und umfassende Sicht zu bekommen.

Autor

Jaymin Patel

ist Senior Project Manager bei der INVERTO GmbH in Köln und Mitglied im Competence Center Automotive & Industrial Goods. Er ist Experte für Risikomanagement und Cost-Engineering und unterstützt Unternehmen im Maschinenbau und in der Automobil-Zulieferindustrie

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