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Mit Lieferanten Neues schaffen und nachhaltig arbeiten

Aufbruch zur Kooperation

Attraktive neue Produkte sind das beste Mittel, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und die eigenen Wachstumsziele zu erreichen. Diese Prioritäten setzen Geschäftsführer und Einkaufsleiter in ganz Europa, wie aus unserer aktuellen Studie zur Transformation des Einkaufs mit 185 beteiligten Unternehmen hervorgeht.

Als aktuelle Handlungsfelder stehen im Einkauf  – so die Studienergebnisse – klassische Instrumente im Vordergrund, wie das Sourcing und Warengruppenmanagement, Prozesse und Policies sowie das Lieferantenmanagement. Diese Instrumente gewährleisten die Erfüllung der priorisierten, grundlegenden Ziele des Einkaufs:  die zuverlässige Versorgung mit allen Bedarfen, die Realisierung von Einsparungen sowie die Etablierung effizienter Prozesse. In Zukunft stellen die befragten Top-Führungskräfte allerdings weitere Kompetenzen in den Fokus: Ein systematisches Innovationsmanagement, die bewusste Gestaltung von Einkaufsstrategie und Teamkultur, die Entwicklung von Mitarbeitern sowie Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung.

Über die Rolle als Kostenmanager hinaus übernimmt der moderne Einkäufer damit zunehmend Querschnittsaufgaben zur Weiterentwicklung. Entscheidend für das Gelingen ist, wie die Mitarbeiter das Selbstverständnis der eigenen Rolle im Tagesgeschäft und im Kontakt mit Lieferanten umsetzen.

Die Rolle des Einkaufs im Wandel

Die für die Zukunft geforderte Kompetenz des Einkaufs zur Schaffung und Implementierung von Innovationen stellt dabei die markanteste Veränderung dar, zumal dieser Bereich laut Einschätzung der Befragten aktuell einen geringeren Stellenwert aufweist.

Diese Veränderung spiegelt die Bedeutung externer Innovation als Beitrag zu Unternehmenszielen wie Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit. Diese Themen, die die Befragten umtreiben, erfordern eine erweiterte Perspektive des Einkaufs. Ein Beitrag zur Unternehmensentwicklung ist gefordert, der über den traditionellen – auf Kostensenkung und zuverlässige Versorgung fokussierten – Verantwortungsbereich hinausgeht.

Als Vermittler zwischen interner und externer Supply Chain ist der Einkauf in der einzigartigen Position, die Neuausrichtung zu gestalten – gemeinsam mit Lieferanten und Fachabteilungen im Unternehmen.

Der Lieferant als Innovationspartner

Im Rahmen ihrer Kompetenzbereiche sind gute Lieferanten oft innovationsstärker und ambitionierter als die Abnehmer ihrer Produkte. Sie kennen Wettbewerbsprodukte, zugrundeliegende Technologien und Entwicklungsmöglichkeiten am besten. Ihre Auftraggeber wiederum haben Kontakt zu den Endkunden und verfügen deswegen über Informationen zu deren Bedürfnissen und Verhalten – Wissen, das Lieferanten normalerweise nicht zugänglich ist. Eine enge Zusammenarbeit bei Innovationen lohnt sich daher für beide Seiten. Doch wie kann dies funktionieren?

Zur Einbindung externer Entwicklungspartner ist der Einkauf kritisches Bindeglied verschiedener Funktionsbereiche: Durch die enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen im Unternehmen und den Kontakt zum Lieferanten kann der Einkauf neue Allianzen schaffen. Das funktioniert natürlich nur, wenn der Einkauf die Belange der Fachabteilungen versteht und nachvollzieht, in welchen Bereichen innovative Lösungen seitens der Lieferanten gefordert sind.

Um Lieferanten in die eigene Entwicklungsarbeit einzubeziehen, muss der Einkauf die Lieferantenbeziehung partnerschaftlichen und performanceorientiert gestalten. Es stehen nicht mehr nur Verhandlungen von Mengen und Preisen im Fokus. Weitere Faktoren wie Kooperation, offener Austausch und konkrete Ideenbeiträge des Einkaufs gewinnen an Bedeutung. Klar definierte Erwartungen und ein Austausch auf Managementebene ermöglichen eine deutlich verbesserte Performance auf beiden Seiten. So können auch Lieferanten ihre neuen Ideen diskutieren und erfolgreich einbringen.

 

 

 


Bausteine für den „neuen“ Einkauf

Lieferantenbeziehungen werden künftig stärker entlang klar definierter Erwartungen gestaltet. Nicht jeder Anbieter eignet sich als Innovationspartner, und auch nicht jeder Bedarf muss in enger Zusammenarbeit beschafft werden. Mit Lieferanten, die Innovationen vorantreiben können, wird eine enge Entwicklungspartnerschaft angestrebt. Bei Lieferanten von standardisierten Teilen hingegen kann der Einkauf Bündelungsstrategien oder das gezielte global sourcing favorisieren.

Um diese Veränderung erfolgreich zu gestalten, stehen für den Einkauf Führungskompetenzen im Vordergrund. So verwundert es nicht, dass die Umfrageteilnehmer Führungsstärke (50 Prozent), Bereitschaft zur Zusammenarbeit (47 Prozent) und agiles Arbeiten (42 Prozent) als wichtigste Zukunftsfähigkeiten der Mitarbeiter sehen. Zur Transformation des Einkaufs gehört, den Entwicklungsprozess dynamisch und agil anzulegen. Damit die Mitarbeiter diesen Weg mitgehen können, müssen sie entsprechend gefördert und weitergebildet werden.

Transparenz und Nachhaltigkeit schaffen

Die Fridays for Future mögen am stärksten in der Öffentlichkeit stehen, doch viele Konsumenten treffen ihre Kaufentscheidungen ganz individuell nach Gesichtspunkten von Nachhaltigkeit und sozialer Verantwortung. Auch die Zahl der Investoren, die diese Aspekte maßgeblich in ihre Anlagestrategie einbeziehen, hat eine kritische Masse überschritten. Gleichzeitig wird es immer wichtiger, die Kosten des Ressourcenverbrauchs – etwa in Form von CO2-Zertifikaten – in die Betrachtung einzubeziehen, zumal schon jetzt der Preisanstieg zum Beispiel für CO2-Zertifikate vorgezeichnet ist.

Dass die Kundenbedürfnisse sich in diesem Punkt geändert haben, ist vielen Unternehmen bewusst. So geben knapp drei Viertel der Teilnehmer in unserer Procurement Transformation Studie an, dass sie die Einbindung von Nachhaltigkeitszielen in ihre Geschäftstätigkeit für wichtig erachten. Das aber ist insbesondere bei globalen Lieferketten gar nicht so einfach. Nur die wenigsten Unternehmen können alle Vorprodukte bis zu ihren Ursprüngen zurückverfolgen.

Mit Strategie zur Nachhaltigkeit

Wie bei anderen strategischen Weiterentwicklungen auch, besteht der Weg zur nachhaltigen Produktion darin, zu analysieren, welche Nachhaltigkeitskriterien in der eigenen Supply Chain existieren. Notwendige Voraussetzung ist, Transparenz über die eigene Lieferkette zu erzielen. Um konkrete Nachhaltigkeitsziele festzulegen, können die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen, aber auch branchenübliche Zertifizierungen und Standards Orientierung bieten.

In jedem Fall müssen die Lieferanten in die Entwicklung einbezogen werden. Letztlich sind Innovationen und mehr Nachhaltigkeit kein Widerspruch, denn nachhaltigere Produkte erfordern den Einsatz neuer Materialien und Methoden. Deswegen ist auch der Einkauf in besonderem Maße gefordert: Er ist es, der neue Vorprodukte findet und bewertet. Und er sollte kontrollieren, dass neue Kriterien auch eingehalten werden. Um dies zu leisten, braucht der Einkauf neue Bewertungsmaßstäbe, die das Team aus den geänderten Vorgaben ableiten muss. Erforderlich ist auch, Wissen über neue Beschaffungsmärkte zu erwerben und neue Werkzeuge wie Zertifikate oder Monitoring-Tools zu nutzen.

Fazit 

Unternehmen, die strategisch wichtige Lieferanten proaktiv einbinden und gemeinsam Innovationen und Nachhaltigkeit in die Tat umsetzen, schaffen Wettbewerbsvorteile. Zum Verständnis dieser Lieferantenbeziehung gehört ein offener Dialog und Informationsaustausch zur Optimierung der gemeinsamen Performance. Entwickeln Unternehmen mit dem Partner ein gemeinsames Verständnis von erfolgreicher Kooperation und Innovation, können auf dieser Grundlage Kundenbedürfnisse mit neuen Angeboten adressiert und Erwartungen der Stakeholder erfüllt werden.

 

Dr. Stefan Bennet

ist Geschäftsführer im Münchener Büro von INVERTO. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Berufserfahrung im Bereich Einkauf und Operational Excellence. Als Experte für Einkaufstransformation entwickelt er zukunftsorientierte Einkaufsstrategien für produzierende Unternehmen.

stefan.benett@inverto.com

Jonathan Sing 

ist Project Manager bei INVERTO in London. Er unterstützt Kunden mit Programmen zur Kostenreduzierung, Transformation und Lieferantenpartnerschaft. Als Teil des Competence Center Procurement Management war er verantwortlich für die Umsetzung und Auswertung der Procurement Transformation Studie.

jonathan.sing@inverto.com

 

 

 

 

 

 

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