Telefonnummer

+49 221 485 687 0

Suche

Sprache wählen

deDeutsch
Headergrafik

Projektbeispiel: Strategische Markenpartnerschaften bei der Rudolf Wöhrl AG

Wie strategische Markenpartnerschaften zum Erfolg im umkämpften Textilmarkt führen. Auch hier gibt es Chancen, die sich lohnen.

 

Unternehmen
Die Rudolf Wöhrl AG zählt zu den größten deutschen textilen Handelsunternehmen. Unter dem Motto „Mode mit starken Marken“ wird für die ganze Familie Bekleidung mit einem optimalen Preis-/Leistungsverhältnis angeboten. Dieser Grundsatz war und ist der Familie wichtig, genauso wie die vertrauensvolle und verlässliche Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und Lieferanten.

 

Herausforderung

Stationäre Handelsformate und Online-Anbieter haben in den letzten Jahren den Textilbekleidungsmarkt sehr stark verändert. Dies ging häufig zu Lasten des traditionellen Einzelhandels und angesichts dieser Entwicklungen musste Wöhrl auf die Veränderungen rasch und entschieden reagieren, wollte das Unternehmen nicht den Anschluss an den Markt und seine Kunden verlieren.

Strukturiertes Category Manegement und beständige Strategie

Wöhrl hatte bereits das Projekt „Neuausrichtung der Einkaufsorganisation“ aufgesetzt. Dabei wurde der komplette Einkauf reorganisiert, die traditionelle Organisation nach Abteilungen entsprach nicht mehr den Anforderungen des Marktes, bei denen die Kunden produktgruppenübergreifende Erlebniswelten erwarteten.

Der Einkauf wurde dabei konsequent nach kundenrelevanten Bereichen, so genannten Categories, umstrukturiert. Neben der Neuorganisation des Einkaufs mussten aber auch die Ergebnisse verbessert werden um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Das war eine herausfordernde Vorgabe, da gute Renditen im textilen Bereich üblicherweise über Handelsmarken erreicht werden.

Für Wöhrl hingegen stellte der nachhaltige Ausbau der Handelsmarken keine Alternative zum bisherigen Geschäft dar. Dieses war geprägt durch den Fokus auf qualitativ hochwertige und renommierte Herstellermarken – eben „Mode mit starken Marken“. Ganz bewusst entschied sich Wöhrl für das Beibehalten der bisherigen Strategie und das Bekenntnis zu starken Marken bei nachhaltiger Verbesserung der Profitabilität.

Neuer Lieferantenmanagementprozess mit den richtigen Kennzahlen

Damit das neu gestaltete Category Management auch wirklich ein Erfolg wurde musste Wöhrl bei der Auswahl der zukünftigen Markenpartner neue Wege beschreiten. Entscheidend für die strategisch richtige Auswahl von Lieferanten war zunächst die Transparenz über deren aktuelle und vorangegangene Performance, sowie die Einschätzung der zukünftigen Entwicklung.

Hierbei wurde Wöhrl durch INVERTO unterstützt, gemeinsam wurden neue Maßstäbe durch Systematisierung und die Einführung eines Lieferantenmanagementprozess in fünf Stufen gesetzt, bei dem unter anderem Wettbewerbsvergleiche wichtiger, handelsrelevanter Produktivitätskennzahlen durchgeführt wurden. Die Ergebnisse ermöglichten dem Category Manager erstmals eine umfassende und objektive Einschätzung seiner Partner.

Pilot startet bei der umsatzstärksten Category

Der Prozess begann mit einem Piloten im Bereich „Modern Woman“, der umsatzstärksten Category der Damenoberbekleidung. Ergebnisse waren typische Handelskennziffern wie Umsatzentwicklung, Lagerumschlag, erzielte Kalkulation, Abverkaufsquote und Verkaufsflächenproduktivität plus qualitative Daten wie durchschnittliche Anzahl verkaufter Teile pro Bon, Retourenquote etc. Anschließend wurden die Lieferanten untereinander verglichen, um die Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Lieferanten treffen zu können. Im direkten Vergleich der Zahlen wurden die Stärken und Schwächen der einzelnen Anbieter sehr schnell klar. Nach Analyse aller Kennziffern schnitt Marc O’Polo im direkten Vergleich zum Wettbewerb am besten ab, einzig der Lagerumschlag war aus der Sicht von Wöhrl noch nicht optimal. Da das Problem lösbar war stand einer strategischen Partnerschaft für die Category „Modern Women“ zwischen Wöhrl und Marc O’Polo nichts mehr entgegen.

Optimierung der gesamten Sortimentsplanung

Nachdem die Entscheidung für Marc O’Polo als strategischer Markenpartner getroffen war, ging es an die Umsetzung der Partnerschaft in der Praxis. Das Category Management erarbeitete ein Flächenkonzept für die optimale Flächenbelegung im „Modern Women“-Bereich. Die Analyse ergab, dass die von Marc O’Polo belegte Verkaufsfläche deutlich kleiner war, als der auf dieser Fläche erzielte Umsatzanteil. Mit anderen Worten: Würde Marc O’Polo ein größerer Flächenanteil bei Wöhrl eingeräumt, könnte der Umsatz weiter gesteigert werden. Das bedeutete aber, dass das Category Management dafür zunächst einem anderen Lieferanten die Fläche kürzen musste. Damit stand fest, dass eine Ausweitung der Fläche mit einer Optimierung der gesamten Sortimentsplanung einhergehen musste.

Strategische Markenpartnerschaft durch Lieferantenintegration

Da die Rentabilität von Marc O’Polo im Vergleich zum Wettbewerb sehr gut war und die Marke aufgrund des unverwechselbaren Charakters noch weiter ausgebaut werden sollte, entschied sich Wöhrl nach eingehender Analyse dafür, den Flächenanteil von Marc O’Polo zu erhöhen. Im Gespräch schlug Marc O’Polo vor, die Flächenbewirtschaftung für Wöhrl zu übernehmen.

Operativ bedeutete dies, dass Marc O’Polo gemeinsam mit dem Wöhrl Category Manager das Sortiment festlegt, aber die Menge, der Belieferungszeitpunkt und die Warenretouren durch Marc O’Polo gesteuert werden. Die Vorteile für Wöhrl liegen in der tiefen Produktkenntnis des Lieferanten und der geringeren Kapitalbindung. Im letzten Schritt des Lieferantenbewertungsprozesses ging es schließlich darum, die neue Partnerschaft durch konkrete Vereinbarungen zu fixieren. Dazu wurden die Aufgaben auf beide Partner verteilt, der Datenaustausch geregelt, die Einkaufsorganisation zwischen den Unternehmen angeglichen und finanzielle Zielvorstellungen ausgelotet und vereinbart.

Ergebnis

Im Rückblick hat sich die strategische Lieferantenpartnerschaft sowohl für Wöhrl, als auch für Marco O’Polo gelohnt. Beide Seiten gehen aus dieser Partnerschaft als Gewinner hervor. Und es hat sich gezeigt, dass es auch im hart umkämpften Textilmarkt Chancen gibt, die sich lohnen.

 

 

Projekte

Die REWE GROUP optimiert im Projekt mit INVERTO den internationalen Eigenmarkeneinkauf.

Windeln.de: Optimierung des Rohertrages durch strategische Verhandlungen und Jahresgespräche.

Wie INVERTO Amorelie bei der Professionalisierung der Einkaufsfunktion unterstützt.



  • Köln
  • Kopenhagen
  • London
  • München
  • Shanghai
  • Wien

We deliver results.