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Technisches Großprojekt: Entsorgungsunternehmen setzt auf externes Interimsmanagement

Führendes Entsorgungsunternehmen setzt auf externes Interimsmanagement um Beschaffungsrisiken professionell zu managen und Beschaffungskosten zu optimieren.

Unternehmen:
Führendes europäisches Entsorgungsunternehmen

Herausforderung

Das Entsorgungsunternehmen stand vor der Entscheidung, eine ihrer Müllverbrennungsanlagen entweder zu schließen oder komplett umzubauen und zu modernisieren. Die Anlage entsprach nicht mehr den aktuellen europäischen BAT (best available technique) Normen und die Wartungs- und Unterhaltskosten waren aufgrund veralteter Technologien zu hoch.

Vor diesem Hintergrund entschloss sich das Unternehmen einen dreistelligen Millionenbetrag in den kompletten Neu- und Umbau der Anlage zu investieren. Aufgrund der exzellenten Zusammenarbeit bei früheren Projekten beauftragte das Management INVERTO für die Beschaffung der komplexen Müllverbrennungsanlage. Aufgrund der Bedeutung und des Projektumfangs wurde ein erfahrenes Projektteam von INVERTO entsandt, das die Aufgaben interimistisch als Manager auf Zeit übernahm.

Ziel

Mit der neuen Anlage sollte nicht nur eine bessere und höhere Energieeffizienz bei gleichzeitig geringerer Emission von Treibhausgasen erzielt, sondern auch Wartungskosten nachhaltig reduziert werden. Die neue Anlage würde nach Fertigstellung eine der modernsten Müllverbrennungsanlagen seiner Art sein.

Umsetzung

Das Team von INVERTO war für die gesamte Koordination und Ausführung aller mit dem Projekt zusammenhängenden Beschaffungsaufgaben verantwortlich: Neben einem Vorgehen zur Vorauswahl der Lieferanten waren sie für die Vorbereitung und Durchführung von Ausschreibungen inklusive den – gemeinsam mit dem Kunden geführten – Vertragsverhandlungen sowie die finale Freigabe zur Beschaffung der Produkte und Dienstleistungen zuständig. Um das Beschaffungsprojekt, das aus mehr als 70 Einzelprojekten bestand, zielgerichtet durchzuführen, wurde ein dreidimensionales Vorgehen mit den Dimensionen Beschaffungsstrategie, Vertragswesen und Prozessmanagement gewählt.

Erster Schritt: Verabschiedung einer generellen Beschaffungsstrategie

Alle zu vergebenden Beschaffungsaufträge wurden erfasst und dahin gehend untersucht, ob sie eher einzeln vergeben oder gebündelt bis hin zu „Turn-Key-Verträgen“ an einen Generalunternehmer vergeben werden sollen. Der Vorteil des Abschlusses eines Turn-Key-Vertrages besteht darin, dass das Unternehmen das Risiko auf den Auftragnehmer verlagert, der für die gesamte schlüsselfertige Erstellung der Anlage alleine haftet, inklusive der von seinen Unterlieferanten zu erbringenden Teilleistungen.

Das Beschaffungsportfolio ergab, dass eine gemischte Strategie aus Einzelvergaben und optimierten, größeren Beschaffungsaufträgen die größten Vorteile für das Unternehmen versprach. Nachdem die strategische Stoßrichtung fest stand, wurde ein standardisiertes Vorgehen zur Lieferantensuche und –auswahl entwickelt. Kennzahlen wurden definiert um die finanzielle Stärke von Lieferanten zu bewerten, aber auch Referenzen und sicherheitsrelevante Kennzahlen abgefragt. Dadurch wurde ein guter Fit der Lieferanten mit den Anforderungen sichergestellt und das Risiko verringert, bei der Ausschreibung ungeeignete Lieferanten an Bord zu haben.

Zweiter Schritt: Optimierung des Vertragswesens und Ausarbeitung von Standards für Verträge

Mithilfe von neun quantitativen und qualitativen Finanz-, Wirtschafts- und Technikkennzahlen wurden Entwicklung und Status von gestarteten oder fertig gestellten Beschaffungsprojekten verfolgt und erstmals objektiv beurteilt. Gleichzeitig wurde ein Anreizsystem in Form eines Bonus- und Malus-Systems aufgebaut, um vertragliche Über- bzw. Untererfüllung transparent zu machen und zu bewerten. Für die Formulierung dieser Kennzahlen wurden verschiedene Fachbereiche wie Finanzen, Technik etc. ins Projektteam geholt, um ihre Expertise in die Kennzahlen mit einfließen zu lassen.
Die interdisziplinäre Arbeit half, Spannungen und Vorurteile beispielsweise zwischen Technikern und Einkäufern abzubauen und gleichzeitig das Verständnis für den Einkauf und seine Aufgaben im Rahmen des „Beschaffungsprojekts Müllverbrennungsanlage“ zu steigern.

Dritter Schritt: Formulierung von allgemein gültigen Einkaufs- und Zahlungsprozessen

Der bisherige Prozess ermöglichte dem Einkauf weder eine langfristige Budgetplanung, noch konnten Budgetüber- bzw. -unterschreitungen bei Projekten rechtzeitig erkannt und Maßnahmen eingeleitet werden. Auch enthielten die „alten“ Verträge häufig keine expliziten Angaben zur Risikoverteilung bzw. Vertragsstrafen, wenn Leistungen nicht wie vertraglich vereinbart geliefert wurden.

Bei der Neugestaltung des Einkaufs- und Zahlungsprozesses lag das Hauptaugenmerk daher auf dem Controlling der erbrachten Leistungen versus gestellter Rechnungen. Der neu gestaltete Prozess beruht auf einem 3-Augenprinzip, in dem der Besteller seine Anfrage stets vom Einkauf freigeben und alle Lieferungen, auch Teillieferungen, bestätigen lassen muss. Diese Bestätigung ist im neuen Prozess die Voraussetzung, damit Rechnungen zur Zahlung freigegeben werden. Ergänzt wurde der neue Einkaufs- und Zahlungsprozess durch die Formulierung von verbindlichen Einkaufsrichtlinien, die das operative Tagesgeschäft regelten.

Ergebnis

Mit der Entscheidung, den gesamten Projekteinkauf für den Bau einer der modernsten Müllverbrennungsanlagen an einen spezialisierten Beschaffungsdienstleister zu vergeben, hat das Unternehmen den gesamten Beschaffungsprozess neu strukturiert und an die Dimensionen eines solchen Großprojektes angepasst, gleichzeitig wurden Risiko und Komplexität der Beschaffung erheblich minimiert und Kosten gesenkt.

Heute verfügt das Unternehmen über ein Instrumentarium, das ermöglicht, künftige Beschaffungsprojekte klar und strukturiert zu planen und in die Praxis umzusetzen. Konkret wurden im Projekt durch höhere Kostentransparenz und Bündelung der zum Teil sehr unterschiedlichen Beschaffungsaufträge zu konsistenten Vergabegrößen bis hin zu Turn-Key-Verträgen die Vergaberisiken begrenzt und Grundlagen für Kosteneinsparungen geschaffen.

Die Einführung einheitlicher Verträge ermöglicht erstmalig den Vergleich zwischen Lieferanten. Durch die Formulierung objektiver Bewertungskennzahlen können Einkauf und Fachbereiche die Arbeit von Lieferanten eindeutig beurteilen und bewerten. Abgerundet wird das Lieferantencontrolling durch neu gestaltete Einkaufs- und Zahlungsprozesse, bei denen Rechnungen erst nach Freigabe und Vorliegen aller Leistungen beglichen werden. Mit positiven Folgen für das Working Capital.

Insgesamt hat sich durch den Aufbau eines strukturierten Beschaffungsmanagements die Position des Einkaufs nicht nur gegenüber den Lieferanten nachhaltig verbessert, sondern die positiven Projektergebnisse haben auch das gesamte Unternehmen überzeugt und das Standing des Einkaufs nachhaltig verbessert.

 

 

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