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Projektbeispiel: KION Group – Effizienter Einkauf in Mehrmarkenorganisation

Nachhaltige Steigerung des Einkaufs-Stellenwerts

 

Unternehmen
Die KION Group ist ein weltweit führender Anbieter von Gabelstaplern, Lagertechnikgeräten und anderen Flurförderzeugen und Marktführer in Europa. Mit den Marken Linde, STILL, OM und Baoli deckt die KION Group die jeweiligen Märkte und Segmente effektiv ab und bietet den Kunden über ihr Mehrmarkenangebot mehrere Alternativen an.

 

Herausforderung

Was für den Kunden von Vorteil ist, war aus Sicht des Konzerns nicht immer so: Eigenständigkeit und Individualität wurden bei den Marken großgeschrieben, Gemeinsamkeiten gab es wenige bis keine. Diese Differenzierung strahlte naturgemäß auch in den Einkauf aus, mit der Folge, dass jede Marke ursprünglich über eine unabhängig von den anderen Marken arbeitende Einkaufsabteilung verfügte. Die Beschaffungsprozesse waren an jedem Standort unterschiedlich definiert und ausgeprägt.

Während der Einkauf an einem Standort nur auf der Grundlage von IT-gestützten Bedarfsanforderungen agierte und seinen gesamten Prozess systemgestützt abbildete, existierten an einem anderen Standort keine klaren Vorgaben für die Kommunikation von Bedarfen an den Einkauf. Zudem variierten die IT-Systeme der verschiedenen Standorte sehr und waren nicht miteinander vernetzt.

Die Kooperation zwischen den Einkaufsabteilungen in verschiedenen Unternehmenseinheiten war im Wesentlichen personenabhängig. Bündelung kam nur dann zustande, wenn die Organisation sich einer annähernd monopolistischen Lieferantenstruktur gegenüber sah. Das größte Problem bereitete jedoch die subkritische Größe der Einkaufsabteilungen: An großen Produktionsstandorten waren beispielsweise sieben bis acht strategische Einkäufer eingesetzt, an kleineren Standorten jedoch nur zwei oder drei und das obwohl alle Standorte über ein annähernd gleiches Materialspektrum einkauften.

Ziel

Aufgrund dieser Ausgangssituation beschloss die KION-Geschäftsführung, die Organisationsstruktur so zu verändern, dass künftig markenübergreifende Synergien gehoben und der Gedanke des „Best Practice“ im Unternehmen umgesetzt wurde. Dazu sollte eine zentrale Beschaffungsorganisation etabliert werden, die Kostenvorteile für den gesamten Konzern aufgrund höherer Volumeneffekte bietet. Um den Spagat zwischen Markenautonomie und Bündelung im Einkauf zu schaffen, wurde das Projekt in mehreren Schritten durchgeführt und von INVERTO aktiv bei der Umsetzung begleitet.

Identifikation der Potenziale im Einkauf

Ausgangspunkt und auch erste Herausforderung im Projekt war, die Einkaufspotenziale in den verschiedenen Marken überhaupt zu identifizieren und über Zielgrößen operationalisierbar zu machen. Mit einem Balanced Scorecard-Modell wurden feste Zielgrößen für Finanzergebnisse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Prozesse, Mitarbeiter und Systeme analysiert und Benchmarks vorgegeben.

Entwicklung der Einkaufsorganisation

Zuerst war der Einkauf – typisch für eine Mehrmarkenorganisation – dezentral organisiert. Diese Organisationsstruktur wurde in zwei Schritten umstrukturiert. Vor jedem Schritt wurden zunächst Projekte aufgesetzt, die die organisatorischen Veränderungen vorweg nahmen und über Einsparerfolge zeigten, dass eine verstärkte Koordination im Einkauf tatsächliche Erfolge bringt. Im Rahmen des Projektes zeigte sich, dass ein dreigeteilter organisatorischer Ansatz, bei dem eine Mischung aus zentralem und dezentralem Einkauf zum Zuge kam, den größten Erfolg versprach:

Ausgewählte Warengruppen mit hohem Synergiepotenzial und mittlerer bis geringer Nähe zum Bedarfsträger sollten künftig auf Gruppenebene durch einen Zentraleinkauf eingekauft werden. Bei Vorliegen von Synergiepotenzialen – aber höherer erforderlicher Nähe zur Entwicklung – sollten Güter von Marken-Lead Buyern eingekauft werden, in jedem anderen Fall vom jeweiligen Standorteinkauf. Durch den Abgleich von Lieferanten und Neutralteilen bei den unterschiedlichen Marken, konnten Bedarfe gebündelt und eine bessere Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten mit signifikanten Kostenreduzierungen als Ergebnis erreicht werden.

Differenzierter Optimierungsansatz in der neuen Organisation

In Folge setzten die verschiedenen Warengruppenteams einen differenzierten Optimierungsansatz ein: In einigen Teams erfolgte eine Neuausschreibung, bei der ein besonderer Schwerpunkt auf der Identifizierung neuer, noch nicht bekannter Lieferanten lag. Dabei wurden auch Low-Cost-Countries eingeschlossen, deren Sourcing-Anteil im Laufe des Projektes ausgeweitet werden sollte. In anderen Teams fanden „Technical Expert Workshops“ statt, um durch marken- und lieferantenübergreifenden Vergleich von technischen Lösungen Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Ein dritter Ansatz umfasste insbesondere jene Warengruppen, in denen die detaillierte Analyse des Einkaufsvolumens auch signifikante Anteile der Vertriebsgesellschaften ergab. Dort erfolgte eine Optimierung über Vereinheitlichung von Konditionen sowie eine Verbesserung der Informationsprozesse und eine Einbindung des Vertriebs zur Umsetzung der Verhandlungsergebnisse.

Ergebnis

Alle diese Maßnahmen führten zu einer deutlichen Reduktion der Einkaufskosten und einer verbesserten Kommunikation zwischen Fachbereichen und Marken. Zeitgleich wurde die Akzeptanz und damit den Stellenwert des Einkaufs bei KION nachhaltig gesteigert.

 

 

 

Projekte

it einkauf

Wie XING mit INVERTO erfolgreich den Server-Einkauf optimiert und Kosten senkt.

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Kostenreduzierung Kleine Zeitung

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