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Projektbeispiel: Organisationsentwicklung im Einkauf –
Einführung eines zentralen Einkaufs bei der gesamten Maxeda Holding.

 

Unternehmen:
Die Maxeda-Gruppe ist die führende Einzelhandelsgruppe in den Niederlanden. Das Portfolio der Gruppe bestand zu dem Projekt-Zeitpunkt aus einer Vielzahl unterschiedlicher Beteiligungen und Einzelhandelsketten wie V&D, BIJENKORF, HEMA, HUNKEMÖLLER, M&S MODE, CLAUDIA STRÄTER, PRAXIS, FORMIDO, BRICO und BRICO PLAN-IT.

 

Ziel

Ziel war es, für alle Formate der Gruppe, unter dem Dach der Maxeda-Holding, mit Unterstützung durch die Berater von INVERTO, gemeinsame Strategien zu entwickeln, um alle in den Formaten vorhandenen Potenziale zu maximieren und Gruppensynergien zu generieren. Mit netzwerk-orientiertem Einkaufsmanagement sollten Potenziale für die gesamte Gruppe gehoben werden.

Das Ziel bestand in einer effizienten Koordination der dezentralisierten Einkaufsbereiche und der damit einhergehende interne Know-how-Transfer als Voraussetzung zu Verringerung der Beschaffungskosten und Erhöhung der Produktqualität.

Herausforderung

Jedes dieser Unternehmen innerhalb der Maxeda-Gruppe arbeitete für sich, teilweise konkurrierten die einzelnen Formate sogar untereinander um Kunden- und Marktanteile. Bislang erfolgte jeglicher Einkauf, ob direkt oder indirekt, aufgrund der einzigartigen Identität der Formate dezentral und mündete in unterschiedlichem Einkaufsverhalten. Der neue Eigentümer hatte dies erkannt und entschied, eine völlig neue Unternehmenskultur unter einheitlicher Führung in der Gruppe zu implementieren.

Aufbau eines netzwerk-orientierten Einkaufsmanagements

Schritt eins: Identifizierung der Potenziale

Um einen formatübergreifenden und koordinierten Informationsaustausch über die verschiedenen Einkaufsaktivitäten zu gewährleisten, wurde gemeinsam mit INVERTO zunächst eine groß angelegte Einkaufsinitiative implementiert, die zur Gründung einer zentralen Einkaufsabteilung (Corporate Procurement) unter dem Dach der Holding führte. Diese sollte die Spar- und Verbesserungspotenziale innerhalb und zwischen den Formaten identifizieren und deren Höhe abschätzen, gleichzeitig war sie auch an der Umsetzung der Potenziale beteiligt und koordinierte die formatübergreifenden Synergieprojekte.

Schritt zwei: Einrichtung eines Steering Committees

Damit der angestrebte Wandel bei Maxeda auch gelang, mussten Management und Mitarbeiter der verschiedenen Formate zunächst vom Nutzen der Einkaufsinitiative überzeugt werden. Dies
führte im zweiten Schritt zur Einrichtung eines Steering Committee mit den Einkaufsdirektoren der verschiedenen Formate. Plötzlich saßen die sich bisher als Konkurrenten verstehenden Maxeda-Einkaufsdirektoren gemeinsam an einem Tisch – eine neue Situation, die sie motivierte, nötige Änderungen zu identifizieren und umzusetzen. Schließlich wurde der bisherige Einkaufsprozess an die veränderte Situation angepasst. Das bedeutete im Klartext, dass die Einkaufsabteilungen, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, ihre Aufgaben strategisch angehen mussten.

Schritt drei: Lieferantenentwicklung und konsequente Zusammenarbeit

Ressourcenmärkte und Lieferanten mussten gezielt angesprochen und entwickelt werden um dauerhaft Einsparungen zu erzielen. Zentrale Bestandteile des neuen Einkaufsprozesses waren und
sind bis heute die Koordination der formatübergreifenden Einkaufsaktivitäten in Form von gemeinsamen Ausschreibungen sowie die konsequente Zusammenarbeit aller Beteiligten im Rahmen der verschiedenen Synergieprojekte. Ziel war es, den Einkauf der verschiedenen Produkte bereits frühzeitig und möglichst gemeinsam und formatübergreifend zu planen.

Ergebnis

Gemeinsam einkaufen und individuell verkaufen – diese Formel funktioniert und erste Ergebnisse wurden schnell sichtbar:

Einsparungen von bis zu 35% über alle Bekleidungsformate

Durch den neuen, koordinierten Einkauf bei Herrenoberhemden wurden Einsparungen von bis zu 35 Prozent über alle Bekleidungsformate erzielt. Für den Einkauf von Damenunterwäsche wurde eine gemeinsame Informations- und Lieferantenbasis aufgebaut, auf die heute einige Formate zugreifen und die Potenziale der jeweiligen Lieferanten für die Gruppe in vollem Umfang nutzen.

Bis zu 30% Einsparungen beim Low-Cost-Country-Sourcing

Durch geschickte Umstellung der Lieferantenportfolien wurden weitere Einsparungen von bis zu 25 Prozent erzielt und dank der Präsenz auf den globalen Beschaffungsmärkten und der Einführung des direkten Einkaufs bei Lieferanten vor Ort wurden beim Low-Cost-Country-Sourcing Einsparungen von bis zu 30 Prozent erreicht.

Transparenz in der Beschaffung und Sicherung der Qualität durch Standards

Heute herrscht Transparenz darüber, welche Mengen zu welchen Preisen von welchen Lieferanten geordert werden. Unterschiedliche Preise und Konditionen zwischen den Formaten gehören der Vergangenheit an. Gleiches gilt für die Lieferung von Produktqualitäten, die nicht den vertraglich vereinbarten Spezifikationen entsprechen. Infolge des netzwerkorientierten Einkaufsmanagements wurde die Notwendigkeit eines gemeinsamen Qualitätssystems nach einheitlichen Standards erkannt und eingerichtet.

 

 

Projekte

Die REWE GROUP optimiert im Projekt mit INVERTO den internationalen Eigenmarkeneinkauf.

Windeln.de: Optimierung des Rohertrages durch strategische Verhandlungen und Jahresgespräche.

Wie INVERTO Amorelie bei der Professionalisierung der Einkaufsfunktion unterstützt.



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