WirtschaftsWoche - Wie managt man Krise? Augen auf und durch!

Wie managt man Krise? Augen auf und durch!

Erst die Pandemie, jetzt Putins Krieg und bald womöglich Ärger mit China – Krise reiht sich an Krise. Wollen Manager diese bewältigen, müssen sie Risiken rechtzeitig durchdenken. Und Auswege mit allen Experten im Unternehmen ausloten.

Aus dem Radiowecker von Philip Sweens tönt die ernste Stimme des Nachrichtensprechers. Und dem Manager ist sofort klar: Seine Geschäftsreise, die für diesen Tag geplant war, muss er absagen. Und auch sonst wird wenig so bleiben, wie er es bis gerade eben gewohnt war. Es ist Donnerstag, der 24. Februar, 6 Uhr. Der russische Präsident Wladimir Putin hat am frühen Morgen den Einmarsch seiner Armee in die Ukraine befohlen.

Für viele Menschen steht in diesem Moment die Welt still, für Sweens dreht sie sich umso schneller. Der 51-Jährige ist beim Hafenbetreiber HHLA als Geschäftsführer HHLA International für die Terminals in fünf Ländern zuständig. Seit Anfang des Jahres leitet er zudem den Krisenstab, der sich um das Containerterminal in der ukrainischen Hafenstadt Odessa kümmert. Diesen hatte die HHLA ins Leben gerufen, nachdem Putins Rhetorik immer schärfer und der russische Truppenaufmarsch immer bedrohlicher wurde. Direkt nach dem Aufstehen greift Sweens zum Telefon, ruft den Geschäftsführer in Odessa an, erkundigt sich, wie es den 480 Mitarbeitern geht, ob es bereits Angriffe in der Nähe gab – oder ob die Menschen vor Ort schon mehr wissen als der Nachrichtensprecher aus dem Radio. „Dann verschwimmt der ganze Tag“, beschreibt Sweens diese Ausnahmesituation. Er hatte sich eine solche Eskalation nicht vorstellen können. Videoschalte reiht sich an Videoschalte, dazwischen eine Pressekonferenz gemeinsam mit der Vorstandsvorsitzenden der HHLA, Angela Titzrath.

Die Lage bleibt unübersichtlich. Und doch trifft Sweens an diesem Tag viele Entscheidungen. Schnell und sicher. Er ist vorbereitet. In den vergangenen Wochen hat er gemeinsam mit seinen Kollegen einen Notfallplan erarbeitet. Der umfasst mehrere Stufen, vom Normalbetrieb am Terminal in Odessa über verschiedene Gefährdungslagen. „Für jede Stufe haben wir genau definiert, was wir tun, sobald sie eintritt. Das hilft in solchen Situationen, um keine Zeit zu verlieren“, sagt Sweens. Mit dem Beginn des Krieges hievte die HHLA die Gefährdung gleich um zwei Stufen nach oben. Das Terminal in Odessa wurde von den ukrainischen Behörden geschlossen, die Anlagen gestoppt, fast alle Beschäftigten nach Hause geschickt und die Evakuierung von Mitarbeiterinnen und den Familien der Beschäftigten nach Hamburg vorbereitet. Die Männer mussten im Land bleiben.

So direkt wie die HHLA sind nur wenige deutsche Firmen vom Krieg in der Ukraine betroffen. Gut 2000 Firmen mit deutscher Beteiligung sind in dem osteuropäischen Land aktiv. Und doch wirkt sich der Angriff auf deutlich mehr deutsche Unternehmen aus – und zwar gravierend. Laut einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages unter 3700 Firmen spüren 78 Prozent die Folgen der Invasion: steigende Energiepreise, wegfallende Absatzmärkte, unterbrochene Lieferketten. Und so stellt sich in immer mehr Chefetagen der deutschen Wirtschaft die Frage: Wie manövriere ich das Unternehmen klug durch die Krise? Wo braucht es einen Plan B – und gleich noch einen Plan C und D?

Es ist ja nicht nur der Krieg. Die deutsche Wirtschaft ist seit gut zwei Jahren im Krisenmodus – und dürfte es noch ein paar weitere Jahre bleiben: Erst kam Corona, dann die Lieferengpässe. Nun also Energieengpass und Inflation. Und am Horizont zeichnet sich mit der Abschottung Chinas die nächste Krise ab. Wie also managt man die Ausnahmesituation?

Notlage und Alltag trennen

Sobald eine akute Krise eintritt, sei eine Taskforce im Unternehmen, die alle betroffenen Abteilungen einbezieht, unerlässlich, betont Philipp Mall, Geschäftsführer bei Inverto, einer auf Lieferketten- und Risikomanagement spezialisierten Tochter der Boston Consulting Group. „Ansonsten sind solche Krisen neben dem Alltag kaum zu managen.“ Schon an alle relevanten Informationen zu kommen sei häufig kompliziert. Und deren Auswirkungen einzuordnen und daraus konkrete Handlungen abzuleiten noch komplizierter. All das muss gutes Krisenmanagement leisten. Und das nicht nur in einer akuten Notlage, sondern permanent, denn Risiken gibt es im Geschäftsleben überall, jederzeit.

Eine Erkenntnis, so könnte man meinen, die sich in den vergangenen zwei Jahren durchgesetzt haben sollte. Doch die Realität sieht anders aus. „Die allermeisten Unternehmen vernachlässigen dieses vorausschauende Risikomanagement“, sagt Mall. In einer Umfrage seiner Beratung zur Risikoprävention im Einkauf gaben im März nur etwas mehr als die Hälfte der 83 befragten Firmen an, dass sie Risiken systematisch erfassen.

Ein Fehler, sagt auch Werner Boysen, der seit mehr als 20 Jahren Unternehmen berät, die stabilisiert oder gleich von Grund auf saniert werden müssen. „Solche exogenen Krisen geben meist nur den letzten Stoß.“ Gerate ein Unternehmen jetzt in Schieflage, habe die Geschäftsführung die Risiken meist schon lange aus dem Auge verloren. „Wir Menschen blenden komplexe Zusammenhänge gerne aus“, sagt er. „Wir denken lieber in Kontinuitäten statt in Disruptionen.“ Jeder, der sich ein wenig dafür interessierte, wusste seit Langem, wie abhängig die deutsche Wirtschaft von russischem Öl und Gas ist. Dass darin ein Problem liegen könnte, erkannten die wenigsten.

Tägliche Telefonate mit der Ukraine

Bernd Calaminus ist einer der Menschen, die nun sicherstellen müssen, dass dieses Generationenversagen der deutschen Wirtschaft so wenige Probleme verursacht wie möglich. Er leitet beim Energiekonzern EnBW die 17-köpfige Taskforce für Versorgungssicherheit. Sie besteht aus Vertretern von zwölf Unternehmensbereichen. Der Handel ist ebenso dabei wie die Kommunikationsabteilung, die Netz- und Kraftwerksbetreiber. „Das ist wichtig, denn mit der Diversifizierung unserer Kohlelieferanten ist es längst nicht getan“, sagt Calaminus.

Weil die Kohle aus Ländern wie den USA oder Australien minderwertiger sei als die aus Russland, etwa einen höheren Ascheanteil oder Schwefelgehalt aufweise, falle bei ihrer Verbrennung mehr Flugasche an. Außerdem müssten mehr Betriebsmittel wie Kalkmilch eingesetzt werden, um Schwefelverbindungen aus dem Rauchgas zu waschen und so die Emissionsgrenzwerte weiterhin einzuhalten. „Das weiß jemand, der ein Kraftwerk leitet, ein Einkäufer vielleicht aber nicht“, sagt der Manager.

Genau diese Kette von Konsequenzen zu durchdenken gelingt laut Berater Boysen den wenigsten. Er empfiehlt deshalb, rechtzeitig mögliche Gefahren, aber auch mögliche Auswege auszuloten. „Sind die Krisensymptome erst einmal eingetreten, hat niemand den Kopf frei, Szenarien angemessen zu durchdenken“, sagt der Krisenexperte. Bernd Calaminus von EnBW hat in der Coronapandemie genau das getan. Um ein Kraftwerk zu betreiben, braucht es schließlich nicht nur Kohle oder Gas, sondern auch das nötige Personal. Calaminus erstellte dafür verschiedene Szenarien. Unter welchen Umständen können Ausfälle durch Kollegen von derselben Schicht aufgefangenen werden? Wann muss der Bereitschaftsdienst des Kraftwerks eingesetzt werden? Ab wann müssen Kollegen von anderen Standorten hinzugezogen werden? „Wir haben uns sogar überlegt, unter welchen Voraussetzungen wir eine Schicht ausschließlich mit arbeitsfähigen und arbeitswilligen Infizierten besetzen könnten“, erläutert der Krisenmanager sein Worst-Case-Szenario.

Auch beim bayrischen Automobilzulieferer Webasto haben sie inzwischen eine gewisse Routine mit Krisensitzungen: Ende Januar 2020 wurde bei einem Mitarbeiter Corona diagnostiziert. Es war der erste in Deutschland bekannte Fall. Webasto rief eine Coronataskforce ins Leben. Eines ihrer Mitglieder war Peter Arp, der heute die Krisenarbeitsgruppe zum Krieg in der Ukraine leitet und aus seinem ersten Einsatz durchaus Lehren gezogen hat. Wie schon der Leiter der Coronataskforce hat auch er einen Kollegen hinzugezogen, der sich bei Webasto ums Projektmanagement kümmert. „Der Kollege hat uns da straff und effizient durchgeführt, hat auch mal eine Diskussion unterbrochen und um Klärung strittiger Punkte außerhalb der großen Runde gebeten“, resümiert Arp. Eine sehr hilfreiche Herangehensweise, auch für die seit Ende Februar bestehende Ukrainetaskforce.

Zwar ist Osteuropa für den Hersteller von Cabrio-, Panorama-, Schiebedächern sowie Heiz- und Kühlsystemen ein sehr kleiner Markt, der Krieg aber bringt einiges durcheinander im fein austarierten Gefüge von Zulieferern, Zwischenhändlern und Kunden. Und so müssen Arp und seine Kollegen tagtäglich überblicken: Wie wirkt sich der Krieg auf die Kunden aus? Wie auf die Zulieferer? Wenn Abnehmer, wie etwa BMW oder Audi, weniger Autos produzieren, weil auch ihnen Teile aus der Ukraine fehlen, dann benötigen sie weniger Dächer und Heizungen von Webasto. Das Unternehmen kalkuliert seine Werksauslastungen nahezu täglich neu und reagiert auf die schwankende Nachfrage, indem es etwa von April an für Teile der Belegschaft an einigen europäischen Standorten Kurzarbeit angemeldet hat. „Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind in solchen Situationen wesentliche Voraussetzungen für Stabilität“, sagt auch Berater Boysen.

Das gilt auch für die Versorgung mit Vorprodukten, die die Taskforce von Webasto täglich kontrolliert. Wie zahlreiche andere Firmen bezieht auch das bayrische Familienunternehmen sogenannte Kabelbäume, also Bündelungen einzelner Leitungen und Anschlüsse, aus der Ukraine. Diese benötigt es etwa für das Öffnen und Schließen seiner Dächer. Die nächtlichen Ausgangssperren haben in der Vergangenheit die Produktion in der Ukraine bereits eingeschränkt. Und weil Krisenmanager Arp auch auf solche Situationen vorbereitet sein will, telefonieren die Teilnehmer der Krisengruppe täglich mit den insgesamt vier ukrainischen Zulieferern: Könnt ihr weiterhin produzieren? Werden eure Kapazitäten knapp? Müsst ihr die Produktion einstellen?

Konstant ist nicht mal die Unsicherheit

Die Versorgung mit Vorprodukten treibt auch die Kunden von Berater Philipp Mall um – und das nicht wegen des Kriegs. Der neuerliche Lockdown in Shanghai oder Staus in Häfen machten einige seiner Klienten ebenfalls nervös. Dabei könnten selbst solche Risiken durch gute Vorbereitung größtenteils abgewendet werden, sagt Mall. Doch dazu gehöre es auch, Prozesse im Unternehmen zu überdenken, Einkäufern etwa mehr Verantwortung einzuräumen. „Wenn heute ein Kontingent an Halbleitern angeboten wird, kann man nicht warten, bis der Abteilungsleiter oder ab einer bestimmten Summe zusätzlich der Vorstand den Kauf freigibt“, sagt Mall. „Da muss der Einkäufer zuschlagen.“

Am Anfang steht immer die Frage: In welchen Ländern sitzen die Lieferanten, und wie sicher sind diese? Eine solche Standortanalyse gilt als vergleichsweise simpel. So können etwa Daten der OECD herangezogen werden, spezielle Dienstleister bewerten zudem die Geschäftsrisiken in verschiedenen Regionen. Schwieriger wird es bei der Betrachtung der einzelnen Lieferanten. Denn es genügt nicht, seine eigene Beschaffung auf mehrere Zulieferer zu verteilen. „Was bringt es, ein Vorprodukt bei fünf Anbietern zu ordern, wenn diese zum Beispiel ihr Nickel alle aus derselben Mine beziehen“, fragt Einkaufsexperte Mall. Es gelte auch, die Lieferketten der Lieferanten im Blick zu behalten. Dazu müssen regelmäßig Fragebögen an die Zulieferer verschickt werden. Außerdem gibt es mittlerweile IT-Programme, die auf Basis künstlicher Intelligenz Risiken ermitteln und melden. Das Münchner Unternehmen Riskmethods etwa bietet eine Software an, die über Unwetter, Streiks oder Transportprobleme informiert, von denen die eigene Versorgung betroffen sein könnte. Voraussetzung dafür ist, dass die Zulieferer samt Standorten und Lieferrouten digital erfasst wurden. Immerhin 71 Prozent der von Inverto befragten Unternehmen nutzen solche digitalen Tools zur Erfassung der eigenen Risiken.

Um diese richtig bewerten und schließlich aus dem Weg räumen zu können, empfehlen Experten, die Mitglieder der Taskforce aus möglichst allen relevanten Abteilungen zu rekrutieren. So wie es Bernd Calaminus von EnBW getan hat. Mitunter weiß ein Einkäufer zum Beispiel nicht, dass ein bestimmtes Produkt auch durch ein anderes ersetzt werden kann, der Kollege aus der Produktentwicklung aber sehr wohl. Und die manchmal monatelange Suche nach neuen Lieferanten muss damit gar nicht erst aufgenommen werden.

Um sich nicht zu verzetteln, empfehlen Experten, den unterschiedlichen Szenarien Eintrittswahrscheinlichkeiten zuzuordnen. Sich etwa zu fragen: Bleibt die Materialversorgung in den kommenden Monaten konstant, verschlechtert oder verbessert sie sich? Mit der Bewertung dieser drei Möglichkeiten wird deutlich, auf welchen Pfad man am meisten Aufmerksamkeit und Investitionen lenken sollte. „Die Eintrittswahrscheinlichkeiten der Szenarien, deren Auswirkungen auf das Geschäft und die daraus resultierenden Empfehlungen für die Ressourcenverteilung sollten regelmäßig überprüft werden“, sagt Berater Boysen. Denn konstant ist in diesen Zeit nicht mal die Unsicherheit.

Quelle: wiwo.de vom 21.04.2022

Dokumentnummer: WW_28264160

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