Wettbewerbsfähige Einkaufsorganisation – So stellen Sie Ihren Einkauf für die Zukunft auf

Die deutsche Wirtschaft verzeichnet das achte Jahr in Folge ein kräftiges Wachstum. Positive Wachstumsimpulse kamen nicht nur aus dem Inland, auch die Exporte von Waren und Dienstleistungen haben erneut zugelegt. Die vielversprechende Auftragslage wird für den Einkauf mehr und mehr zur Belastungsprobe. Steigende Preise sowie längere Lieferzeiten können die Versorgungssicherung gefährden. Unternehmen, die Profitabilität, Lieferfähigkeit und Kundenzufriedenheit im Visier haben, sollten jetzt den Blick auf den Einkauf richten, um die Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen.

Adaptieren der Einkaufs­strukturen

Im Zuge schnellen Wachstums wird häufig eine wichtige Komponente vernachlässigt: das Adaptieren der Einkaufs­strukturen. Implizit wird davon aus­gegangen, dass der Einkauf unbegrenzte Skalierbarkeit besitzt und nicht mitwach­sen muss, da von den einzelnen Bedarfen lediglich mehr eingekauft wird. Diese Annahme führt insbesondere dann zu Problemen, wenn neue Märkte erschlossen werden, die Produktvielfalt steigt und/oder verfügbare Stammlieferanten an ihre Kapazitätsgren­zen stoßen. Der Einkauf ist zwar nicht der Wachstumstreiber eines Unternehmens, er kann allerdings zum „Wachstums-Verhinderer“ werden, sofern er nicht entsprechend aufgestellt wird.

Vor allem das einkaufsseitige Management indirekter Bedarfe – sprich Dienstleistun­gen, Investitionsgüter und Verbrauchsmaterialien – die in der gesamten Organi­sation benötigt, aber nicht direkt im Wert­schöpfungsprozess verarbeitet werden, steht oft nicht ausreichend im Fokus der Unternehmen. Dies kann jedoch in glo­balisierten Strukturen zum signifikanten Wachstumsrisiko werden.

Wir zeigen Ihnen, wie gerade international aufgestellte Unternehmen die optimale Organisation für ihre Beschaffung entwickeln, um weiter erfolgreich zu agieren, ohne dass die Versorgung gefährdet wird.

Organisationsausrichtung je Bedarfskategorie

Einkaufsaktivitäten lassen sich in strategi­sche, taktische und operative Prozesse gliedern. Zur optimalen Ausgestaltung der Einkaufs­organisation bietet es sich an, für jede Bedarfskategorie den strukturellen Aufbau anhand ausgewählter Kriterien festzulegen.

So kann es sinnvoll sein, strategische Überlegungen global-zentral durchzuführen, während taktische Einkaufsmaßnahmen für bestimmte Bedarfskategorien regional umgesetzt werden. Bezüglich der opera­tiven Abwicklung sind Ausführungen auf Seiten der Bedarfsträger denkbar, wenn digitale Tools eine weitgehende Automatisierung ermöglichen und nur noch minimale operative Aufwände nötig sind. Im Falle eines höheren manuellen Auf­wands könnten speziell zur Beschaffungs­abwicklung errichtete Service Center/Outsourcing-Partner in lohnkostengünsti­gen Regionen operative Kernaufgaben wie die BANF übernehmen.

Am diffizilsten ist in diesem Kontext die Zuteilung der taktischen Aufgaben. Sie ist anhand einer Vielzahl von Kriterien zu ermitteln, wie in der nachfolgenden Ta­belle ersichtlich wird.

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Ein Aspekt stellt dabei die Relevanz der Bedarfe für das Unterneh­men dar. So bietet sich die Aufgabenverlagerung auf ein Shared Service Center bzw. das Outsourcing des taktischen Ein­kaufs für Kategorien mit geringem Einfluss auf den Unternehmenserfolg eher an, so etwa Büromaterial, als für jene, die einen stärkeren Geschäftsbezug haben, wie Marketingleistungen in Markenunterneh­men. Zudem können manche Bedarfe zen­tral kostenoptimal über globale Rahmenverträge abgedeckt werden, während an­dere lokal und individuell gesteuert wer­den sollten.

Hilfestellung zur Festlegung der taktischen Verantwortung liefern hier, neben der „Relevanz“, Kriterien wie Nach­frageverteilung, Standardisierungspoten­zial, Beschaffungsmarktcharakteristik, Business Partner-Struktur (Entscheider auf Bedarfsträger-Seite), Komplexität und Marktpreisgestaltung, die im Verbund zu betrachten sind.

Wird ein bestimmter Bedarf wie die Archivierung technischer Dokumente und Zeichnungen aus dem R&D-Bereich nur an einem Konzernstandort benötigt, braucht es keinen konzernweiten Zentraleinkauf für diese Subkategorie. Werden gleiche Bedarfe an mehreren Standorten ge­braucht, ist die Beschaffungsmarktcha­rakteristik ein weiterer wichtiger Faktor.

So bietet sich ein Zentraleinkauf dort an, wo globale Beschaffungsmarktstruktu­ren und hohe Standardisierungspoten­ziale bestehen wie bei Medialeistungen, IT-Hardware, Travel oder KEP-Logistik. Regional geprägte Märkte wie im Bereich der Elektroinstallationen, mit bevorzugten Wirkungskreisen von 100 km, eignen sich nicht zur globalen Aussteuerung. Werden Bedarfe global gebraucht, jedoch aus einem einzigen Beschaffungsmarkt heraus geliefert, wie etwa Schaufensterpuppen aus China, so können sich auch Lead Buyer-Konzepte rechnen.

Diese konzeptionellen Überlegungen zeigen, wie komplex die Ausgestaltung einer zukunftsfähigen Einkaufsorganisation insbesondere für international aufgestellte Unternehmen aussehen. Umso wichtiger ist es, sich zeitnah mit dem Thema auseinanderzusetzen, bevor das Wachstum und die sehr gute Auftragslage zum Verhängnis für den Einkauf und somit für die Profitabilität werden.

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Weitere Themen im Magazin:

• Einkauf von Indirekten Bedarfen
  Vom reinen Kostenreduzierer zum strategischen Partner
• Rohstoffstudie 2017
  Die Erschließung alternativer Beschaffungsmärkte ist in vollem Gange
• Trend im stationären Lebensmittelhandel
  Was für eine erfolgreiche Umsetzung von Regionalität beachtet werden muss

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