Restrukturierung und Wettbewerbsfähigkeit: „Jeder Partner im Ecosystem muss seinen Beitrag leisten“

 – Interview mit BCG Managing Director & Senior Partner Dr. Ralf Moldenhauer

Herr Moldenhauer, der Internationale Währungsfonds erwartet bereits Rückschläge für die Weltkonjunktur. In vielen Ländern steckt die Weltwirtschaft zudem mitten im Lockdown. Was sind die größten Probleme der Unternehmen?

Das ist von Sektor zu Sektor sehr unterschiedlich. Der Autoindustrie und ihren Zulieferern geht es im zweiten Lockdown zum Beispiel deutlich besser als im ersten. Branchen wie dem Handel, der Gastronomie oder auch dem Dienstleistungssektor fällt dagegen gerade ein Großteil ihres Umsatzes weg. Die Unternehmen aus diesen Bereichen haben daher Schwierigkeiten, ihr Umlauf- und Anlagevermögen (gegen) zu finanzieren.

Konnten Unternehmen denn aus dem ersten Lockdown lernen?

Allgemein waren Unternehmen auf die zweite Welle deutlich besser vorbereitet als auf die erste. Im April hatten viele Unternehmen keine Vorstellung davon, wie sie ihre Liquidität im Krisenkontext planen können. Da war Cash Management in meinen Projekten das vorherrschende Thema. Jetzt geht es um strategischere Fragen, etwa wie man seine Lieferkette langfristig aufrechterhält. Unternehmen müssen derzeit sicherstellen, dass sie nach einem Lockdown schnell Zugriff auf ihre Waren haben – und das möglichst, ohne zu viel Kapital zu binden.

Sie beraten Firmen, die vor der Herausforderung stehen, sich komplett neu aufzustellen. Wie gehen Sie konkret vor?

Wir unterteilen den Turnaround bei BCG in zwei Phasen. In der ersten Phase geht es um die Sicherung der Überlebensfähigkeit, also um das Liquiditätsmanagement. Liquide Mittel zur Verfügung zu haben, ist kurzfristig das einzig Entscheidende. Eine Firma geht nicht insolvent, wenn sie negatives Eigenkapital anzeigt oder schlechte Renditen einfährt, sie muss Insolvenz anmelden, wenn sie sich und ihre Wertschöpfung nicht mehr (re)finanzieren kann.

Sobald diese kritische Phase überstanden ist, geht es um die Wettbewerbsfähigkeit und damit um die Frage, wie Unternehmen langfristig wieder eine gute Rendite erzielen können. In der aktuellen Krise ist es dabei wichtig, dass Firmen nicht nur auf sich selbst schauen, sondern jeder Partner im Ecosystem einen Beitrag leistet. Bestenfalls treffen Unternehmen individuelle Vereinbarungen mit ihren Lieferanten. Daher kommt dem Einkauf auch eine so wichtige Rolle im Unternehmen zu. Seine Aufgabe ist es, aktiv den Austausch zu suchen, um herauszufinden, wie die entscheidenden Lieferanten aktuell wirtschaftlich aufgestellt sind und wie man sich gegenseitig unterstützen kann. Das Ergebnis kann zum Beispiel sein, jetzt schon zu beauftragen und eine Anzahlung zu leisten, aber erst zu einem späteren Zeitpunkt die Waren abzurufen. Denn sobald das Geschäft wieder anzieht, werden diese strategischen Lieferanten gebraucht.

Das heißt, zu Beginn muss alles auf den Prüfstand?

Genau, es gibt keine heiligen Kühe. Zudem denken Unternehmen viel zu oft in Routinen. Wenn man als externer Berater draufschaut und Transparenz schafft, findet man meist sehr schnell Dinge, die sich verbessern lassen. Ein auf den ersten Blick vielleicht banales Beispiel: Eine Abteilung bestellt Monat für Monat immer die gleiche Anzahl an Komponenten. Da gilt es zu hinterfragen, ob der Lagerbestand wirklich nötig ist, denn jeder Euro ist in dieser Phase wichtig und es kann sinnvoll sein, den Vorrat erstmal abzubauen. Es kann dabei aber auch um Personalfragen gehen: Unter Umständen müssen Neueinstellungen zunächst verschoben werden. Ein harter Schnitt zu Anfang ist auch für die Mitarbeiter angenehmer. Für sie gibt es nichts Schlimmeres als eine Restrukturierung, die sich über viele Jahre hinzieht. Dann kommt es zum Restrukturierungs-Burn-out“ und sie verlieren den Willen, aktiv zum Wandel beizutragen.

Wie lange dauert solch eine Restrukturierung in der Regel?

Die echte Restrukturierung findet im ersten Jahr statt. Je mehr Weichen Unternehmen in dieser Zeit stellen, desto früher werden sie auch gute Ergebnisse erzielen. 80 Prozent der Maßnahmen müssen bereits im ersten Jahr umgesetzt werden, damit die Effekte schnell sichtbar werden. In der zweiten Phase geht es dann darum, weiter in die Zukunft zu schauen, das Unternehmen wieder langfristig wettbewerbsfähig zu machen und übergeordnete Ziele zu definieren – das bezeichnen wir als „Nordstern“.

Ein Nordstern?

Ja, es geht darum, die Strategie auszugestalten und sie so zu kommunizieren, dass alle sich daran orientieren können. Das ist zum einen wichtig für die Motivation aller Mitarbeiter, zum anderen aber auch für die Kapitalgeber. Die müssen schließlich auch von der Botschaft überzeugt werden. Konkret definiert das Unternehmen, wie das Geschäftsmodell in Zukunft aussehen soll und wo Ergebnis­verbesserungsbedarf besteht.

Daraus ergibt sich dann, welche Produkte es zukünftig anbieten wird und welche Organisationsform sinnvoll ist. Anhand von wettbewerbsüblichen Renditen antizipieren wir eine Ziel-GuV und definieren Top-down in welchen Bereichen welche Kostenanteile generiert werden dürfen – dann arbeiten wir uns Schritt für Schritt dahin vor, damit das Unternehmen erfolgreich und gestärkt aus der Restrukturierungssituation kommt.

 

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