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Private Equity: Wie steigern Finanzinvestoren den Wert ihrer Beteiligungsunternehmen

Unter dem immer stärker werdenden Erwartungsdruck gewinnen Ansätze der operativen Wertsteigerung in der Private-Equity-Branche weiter an Bedeutung. Führende PE Gesellschaften steigern insbesondere durch die Optimierung des Einkaufs den Wert ihrer einzelnen Beteiligung und heben Potenziale auch über Unternehmensgrenzen hinweg.

Der Wettbewerb im Private-Equity-Umfeld ist aktuell besonders intensiv. Die hohe Liquidität im Markt setzt die Investoren unter Handlungsdruck, was die Kaufpreise nach oben treibt. Gleichzeitig sind die Erwartungen an die zu erzielende Rendite, trotz der steigenden Kaufpreise, unvermindert hoch. Nach einem erfolgreichen Unternehmenserwerb sind daher schnelle, umfassende und langfristige Erfolge notwendig. Reines Financial Engineering oder organisches Wachstum reichen nicht mehr aus, um die erforderlichen Wertsteigerungen zu erzielen, die gemeinsam mit den sogenannten Multiples den späteren Verkaufspreis bestimmen. „Die Relevanz der operativen Wertschöpfung im Private Equity hat eine ganz neue Ebene erreicht“, so Michael Brigl, Partner der Boston Consulting Group und PE-Experte. „Die erfolgreichsten Investoren gehen sehr systematisch und fokussiert die operative Optimierung ihrer Portfoliofirmen an, um nachhaltig den Unternehmenswert zu steigern und einen profitablen Exit zu ermöglichen.“

In diesem Prozess ist die Optimierung von Einkauf und Supply Chain besonders attraktiv, da sich hier, aufgrund der sehr hohen Kostenanteile, bereits kleine Verbesserungen sehr positiv auf das Unternehmensergebnis auswirken. Zusätzlich haben die Maßnahmen einen vergleichsweise geringen Aufwand und erzeugen wenig Friktion. Damit verfügen Maßnahmen bei Einkauf und Supply Chain über den schnellsten Return-on-Investment.

Großes Potenzial im Einkauf

Die Optimierung des Einkaufs steigert die Profitabilität eines Unternehmens. Zusätzlich reduzieren gezielte Verbesserungsmaßnahmen in der Supply Chain das Working Capital und sorgen so für einen geringeren Kapitalbedarf. Wie gut die Hebelwirkung eines optimierten Einkaufs im Einzelfall greift, ist von der Ausgangslage des jeweiligen Unternehmens abhängig. Wichtig sind hier der Anteil der direkten und indirekten Einkaufskosten vom Umsatz, die bisherige Profitabilität des Unternehmens, Art und Umfang der jeweiligen Beschaffungsmärkte und der Reifegrad der jeweiligen Einkaufsorganisation.

Ein Beispiel: Ein Portfolio-Unternehmen aus der Chemiebranche erwirtschaftet jährlich 100 Millionen Euro Umsatz und muss dafür im Einkauf insgesamt 50 Millionen Euro aufwenden. Durch eine Optimierung der Einkaufsfunktion sind jährliche Einsparungen von fünf Prozent des Betrags möglich, also 2,5 Millionen Euro. Betrug der jährliche Unternehmensgewinn vor den Optimierungsmaßnahmen zehn Millionen Euro, so liegt er nach der Optimierung des Einkaufs bei 12,5 Millionen Euro – eine Steigerung von 25 Prozent.

In der Praxis ist die operative Optimierung des Einkaufs ein komplexer Prozess, bei dem eine Vielzahl an Entscheidungs- und Funktionsträgern eingebunden werden muss. Welches Vorgehen und welche Maßnahmen es bedarf, um die vorhandenen Potenziale voll auszuschöpfen und wie dies erfolgreich umgesetzt wird, können Sie anhand eines Praxisbeispiels im vollständigen Artikel lesen.

 

 

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Weitere Themen im Magazin:

  • Analyse: Der digitale Reifegrad des Einkaufs
    Der weite Weg zum Einkauf 4.0
  • Supply Chain Performance visualisieren
    Individuelle und abteilungsübergreifende Leistungen messen
  • E-Procurement im Einzelhandel
    Das ungenutzte Potenzial der Digitalisierung von Einkaufsprozessen

 

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