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Einkaufskooperationen: Gemeinsam Kosten senken

Einkaufskooperationen: Gemeinsam Kosten senken

Bessere Konditionen auf Basis eines gemeinsamen Einkaufs zum Beispiel von Bürobedarfen, Software Services oder KEP-Dienstleistungen klingen verlockend. Doch in der Praxis kommt es in Einkaufsgemeinschaften von Unternehmen immer wieder zu Problemen. Insbesondere die persönlichen Beziehungen der Beteiligten untereinander spielen eine entscheidende Rolle.

Grundsätzlich sehen viele Einkäufer klare Vorteile im unternehmensübergreifenden Einkauf. Ein Einkäufer bei einem führenden Handelsunternehmen beschreibt sie so: „Ich gewinne Know-how, bekomme bessere Preise und je nach Sortiment sogar neue Lieferanten-Beziehungen.“ Der Wissensaustausch und die Beziehungspflege sind neben den Preisvorteilen für viele Einkäufer ein klarer Gewinn. Darüber hinaus sehen Unternehmen auch die Möglichkeit, auf diesem Wege Prozesse zu standardisieren und effizienter zu gestalten. Die zentrale Frage ist jedoch, wer der richtige Partner für eine Einkaufsgemeinschaft ist.

Vor allem gegenüber Einkaufskooperationen innerhalb der eigenen Branche hegen viele Einkaufsmanager Bedenken. Die Unternehmen fürchten sich vor einer Kooperation mit direkten Wettbewerbern, weil diese dadurch an wertvolles Wissen gelangen könnten. Andere Firmen möchten ihre Lieferanten nicht offenlegen, weil sie Wettbewerbsvorteile nicht mit der Konkurrenz teilen wollen.

Der Einkaufsverantwortliche eines Unternehmens aus der Systemgastronomie legt seine Erwartungshaltung an eine brancheninterne Einkaufskooperation offen: „Mit kleineren Gastronomen können wir keine Kooperation aufbauen. Infrage kommen nur größere Hotelketten oder andere größere Unternehmen aus der Gastronomie, die keine direkte Konkurrenz sind. Denn unser Partner muss mit uns auf Augenhöhe sein und mindestens genauso professionell im Einkauf aufgestellt sein wie wir selbst. Wir haben schon oft Partner gesehen, die zwar im Umsatz stärker, aber im Einkauf wesentlich schlechter aufgestellt waren als wir.“

Indirekte Bedarfe besonders gut geeignet

Neben der Frage „Mit wem kaufe ich ein?“ lautet die zweite zentrale Frage: „Was kaufe ich in dieser Kooperation ein?“ Viele Unternehmen halten indirekte, wiederkehrende Bedarfe – wie etwa Büromaterial und Facility Management – für besonders gut geeignet. Weitere indirekte Bereiche, in denen Einkaufsgemeinschaften in der Regel gut funktionieren, sind IT und Telekommunikation, Logistik und Energie.

Mit Blick auf den Wettbewerbsvorteil spielen diese Bedarfe kaum eine Rolle, weil sie nichts mit dem Kerngeschäft zu tun haben. Trotzdem bieten sie großes Potenzial für Kostenreduzierungen. Jedoch: Eine große Hürde im zentralen Einkauf von indirekten Bedarfen ist die fehlende Transparenz. Viele Unternehmen können keine Kooperation eingehen, weil oft das Wissen fehlt, welche indirekten Bedarfe sie einkaufen. Das liegt in der Regel daran, dass die Fachabteilungen ihre Bedarfe oft ohne Abstimmung mit dem Einkauf im Rahmen ihrer Budgethoheit selbst beschaffen. Um eine Einkaufskooperation zu etablieren, müssen Einkäufer zunächst einmal im eigenen Unternehmen Transparenz herstellen.

Je spezifischer die gewünschte Ware ist, umso schwieriger wird es, einen Kooperationspartner zu finden, der exakt dasselbe Produkt benötigt. Dabei ist die Automobilindustrie tatsächlich eine der wenigen Branchen, die direkte Bedarfe wie etwa Standard-Bauteile gemeinsam einkauft und dadurch mit dem direkten Wettbewerb zusammenarbeitet. Hier kommt es tatsächlich vor, dass die bekannten deutschen Automobilkonzerne sich zusammenschließen und zum Beispiel Aluminiumbleche oder Chemikalien in großen Mengen beschaffen. Dies bezieht sich vor allem auf Materialien, die nicht modellrelevant sind.

„Ich glaube, dass die Konsumgüterindustrie und die Lebensmittelindustrie mit Sicherheit einem ähnlichen Preisdruck ausgeliefert sind wie die Automobilindustrie. Aber wenn es um Spezifikationen geht, ist die Automobilindustrie sehr stark und beherrscht das Spiel, zwischen Entwicklung, Produktion und Logistik immer die beste Kooperation an Land zu ziehen“, sagt ein Einkäufer der Branche.

Private Equity-Gesellschaften machen es vor

Private Equity-Gesellschaften sind sehr erfolgreich darin, die indirekten Bedarfe ihrer Portfolio-Unternehmen zu bündeln. Denn gerade Bedarfe wie IT Hard- und Software, Energie oder Büromaterialien unterscheiden sich nicht, egal in welcher Branche die einzelnen Portfolio-Unternehmen unterwegs sind und an welchen Standorten sie agieren. Wenn die Private Equity-Gesellschaft alle Akteure davon überzeugt, dass sie von einer Zusammenarbeit profitieren, lassen sich bessere Konditionen, Preise und Vertragsinhalte für alle Beteiligten aushandeln. Zudem können alle einheitliche Qualitätsstandards und einen optimierten Lieferantenpool nutzen. Außerdem wird durch eine gelungene Kooperation im indirekten Einkauf die operative Abwicklung vereinfacht.

Oft sind Einkaufskooperationen nicht nachhaltig, da sie von den handelnden Personen und ihren persönlichen Beziehungen geprägt werden und nicht von den Unternehmen selbst. Daher endet eine Kooperation in vielen Fällen, wenn der Einkäufer eines Unternehmens wechselt. Folglich sind Einkaufskooperationen häufig eine kurzzeitige Veranstaltung und die neuen Ansprechpartner im Unternehmen stehen vor der Frage, ob sie den Versuch erneut wagen sollen.

Fazit: Wie geht man eine Kooperation richtig an?

Wer eine Einkaufskooperation sucht, sollte sich zuerst ganz individuell darauf vorbereiten. Das fängt mit der Strukturierung und Standardisierung des Einkaufs im eigenen Unternehmen an. Zunächst gilt es, Standardbedarfe mit einem möglichst hohen Einkaufsvolumen zu identifizieren. Anschließend sollten sich Unternehmen stufenweise an das für sie passende Modell einer Einkaufskooperation herantasten. Der Austausch mit anderen Unternehmen, beispielsweise im Rahmen von Verbandstätigkeiten, liefert erste Erkenntnisse und Möglichkeiten, um passende Partner zu finden. Entscheidend sind ein hohes Maß an Vertrauen, Kompromissbereitschaft, Motivation und Engagement aller Beteiligten. Ein externer, objektiver Mediator kann den Prozess der Kooperationsbildung unterstützen und im Konfliktfall zwischen den Parteien vermitteln.

Klassifizierung von Einkaufskooperationen:

Indirekte Bedarfe

Art der Kooperation

Beispiele

 

  • Verbundene Unternehmen kaufen gemeinsam ein

 

 

Private Equity: Blackstone

 

  • Unternehmen innerhalb einer Branche kaufen gemeinsam ein
ECNord, Contract Road, Group Auto International

Direkte Bedarfe

Art der Kooperation

Beispiele

  • Unternehmen verschiedener Branchen kaufen
    ähnliche Bedarfe gemeinsam ein

 

danfoss & SMA Solar

 

  • Einkaufsallianzen innerhalb einer Branche
EH: Coopernic, Alidis

 

Sind die Vorbereitungen abgeschlossen, sollte die Realisation von einer zentralen Stelle aus koordiniert werden. Am besten kümmert sich eine gemeinsame Gruppe von Vertretern der beteiligten Kooperationspartner oder eine für diesen Zweck gegründete Gesellschaft darum. Damit es nicht zu Konflikten kommt, muss die Abwicklung vorab präzise definiert werden. Letztlich trägt die Anstrengung für eine Kooperation zur persönlichen Weiterentwicklung der Einkaufsverantwortlichen bei. Durch den fachlichen Austausch gewinnen sie an Erfahrung, festigen die eigene Position im Unternehmen und können ihr berufliches Netzwerk ausbauen.

Faktoren für eine erfolgreiche Einkaufskooperation

  • Transparenz über Bedarfe
  • Abgestimmte Realisation
  • Fachliche Professionalität der Kooperationspartner
  • Überbrückbare Zielkonflikte zwischen den Partnern

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