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12/2017 – Cash: Wie sich der Wert von Unternehmen steigern lässt

PRIVATE EQUITY. Der Wettbewerb im Private-Equity-Umfeld ist aktuell besonders intensiv. Die hohe Liquidität im Markt setzt die Investoren unter Handlungsdruck, was die Kaufpreise nach oben treibt. Gleichzeitig sind die Erwartungen an die zu erzielende Rendite, trotz der steigenden Kaufpreise, unvermindert hoch.

Nach einem erfolgreichen Unternehmenserwerb sind daher schnelle, umfassende und langfristige Erfolge notwendig, um den hohen Erwartungen an die zu erzielende Rendite gerecht zu werden. Reines Financial Engineering oder organisches Wachstum reichen nicht mehr aus, um die erforder- lichen Wertsteigerungen zu erzielen, die gemeinsam mit den sogenannten Multiples den späteren Verkaufspreis bestimmen. „Die Relevanz der operativen Wertschöpfung im Private Equity hat eine ganz neue Ebene erreicht“, so Michael Brigl, Partner der Boston Consulting Group und PE-Experte. „Die erfolgreichsten Investoren gehen sehr systematisch und fokussiert die operative Optimierung ihrer Portfoliofirmen an, um nachhaltig den Unternehmenswert zu steigern und einen profitablen Exit zu ermöglichen.“

In diesem Prozess ist die Optimierung von Einkauf und Supply Chain besonders attraktiv, da sich hier, aufgrund der sehr hohen Kostenanteile, bereits kleine Verbesserungen sehr positiv auf das Unternehmensergebnis auswirken. Zusätzlich haben die Maßnahmen einen vergleichsweise geringen Aufwand und erzeugen wenig Friktion. Damit verfügen Maßnahmen bei Einkauf und Supply Chain über den schnellsten Return-on-Investment.

Die Optimierung des Einkaufs steigert die Profitabilität eines Unternehmens. Zusätzlich reduzieren gezielte Verbesserungsmaßnahmen in der Supply Chain das Working Capital und sorgen so für einen geringeren Kapitalbedarf. Wie gut die Hebelwirkung eines optimierten Einkaufs im Einzelfall greift, ist von der Ausgangslage des jeweiligen Unternehmens abhängig. Wichtig sind hier der Anteil der direkten und indirekten Einkaufskosten vom Umsatz, die bisherige Profitabilität des Unternehmens, Art und Umfang der jeweiligen Beschaffungsmärkte und der Reifegrad der jeweiligen Einkaufsorganisation.

Ein Beispiel: Ein Portfolio-Unternehmen aus der Chemiebranche erwirtschaftet jährlich 100 Millionen Euro Umsatz und muss dafür im Einkauf insgesamt 50 Millionen Euro aufwenden. Durch eine Optimierung der Einkaufsfunktion sind jährliche Einsparungen von fünf Prozent des Betrags möglich, also 2,5 Millionen Euro. Betrug der jährliche Unternehmensgewinn vor den Optimierungsmaßnahmen zehn Millionen Euro, so liegt er nach der Optimierung des Einkaufs bei 12,5 Millionen Euro – eine Steigerung von 25 Prozent.

In der Praxis ist die operative Optimierung des Einkaufs ein komplexer Prozess, bei dem eine Vielzahl an Entscheidungs- und Funktionsträgern eingebunden werden muss. Um die vorhandenen Potenziale voll auszuschöpfen, bedarf es des Buy-in des Beteiligungsmanagements sowie der etablierung eines professionellen Governance-Modells zwischen Investor und Beteiligung. Dadurch sind klare Spielregeln in der Zusammenarbeit definiert und eine regelmäßige Abstimmung mit der Geschäftsführung gesichert. Fachlich ist die Umsetzung von sogenannten „Best in Class“-Konzepten erforderlich.

Diese gehen weit über bekannte kaufmännische Ansätze und die zusätzliche Etablierung eines strategischen Warengruppenmanagements hinaus. Beispielhaft dafür stehen Methoden wie Zero Based Budgeting, Zielkostenmanagement oder Design-to-Cost-Ansätze. Neben einer preisfokussierten Einkaufsoptimierung gehört auch eine Reduzierung des Working Capital zu den erfolgversprechendsten Maßnahmen. Eine Verringerung von Beständen und Forderungen sowie die Erhöhung von Verbindlichkeiten führt zu steigender Liquidität und sinkendem Kapitalbedarf.

Den Weg dorthin ebnen drei strategische Stellschrauben: Die möglichst späte Bezahlung von Lieferanten, möglichst geringe Bestände und idealerweise schon vor der Lieferung zahlende Kunden. Einleitend sollte eine umfassende Analyse der Ist-Situation erfolgen, um Verständnis für die Ausgangssituation und deren Gründe sowie den Optimierungsbedarf zu schaffen. Anschließend folgt ein Benchmarking von Effektivität und Effizienz. Daraus können ungenutzte Potenziale und die zur Realisierung notwendigen Strategien abgeleitet werden. Besonders wichtig ist eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit, da ein hoher Kapitalbedarf häufig als Puffer für eine mangelhafte interne Abstimmung steht.

Für einen nachhaltigen Effekt ist es wichtig, diese Veränderungen in der Unternehmensorganisation zu verankern, etwa indem der Einkauf an einer früheren Stelle der Wertschöpfungskette einbezogen wird. Hierdurch werden die erzielten Einsparungen nachhaltig abgesichert. Weiterer positiver Nebeneffekt: die verbesserte interne Kooperation unterstützt den kulturellen Wandel und erhöht die Innovationsgeschwindigkeit.

Fazit: Durch schnelle und langfristige Effekte ist die Optimierung von Einkauf und Supply Chain Management ein gängiges Instrument der operativen Wertsteigerung von Beteiligungsunternehmen für Private-Equity-Investoren geworden. Wie stark der Unternehmenswert gesteigert werden kann, hängt, neben der Ausgangssituation, insbesondere von der Umsetzung in den einzelnen Projekten ab. Dabei müssen sich alle Beteiligten aktiv einbringen und dürfen auch vor innovativen Ansätzen nicht zurückschrecken.

 

Autor Thibault Pucken ist Managing Director der Inverto GmbH in Köln.

Erschienen in der Printausgabe von Cash am 16.11.2017.
https://www.cash-online.de/

 

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