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18.06.2020 – LOGISTIK HEUTE: Auf dem Weg zum neuen Normal

SCM Lieferketten gerieten in der Coronakrise vielfach unter Beschuss. Doch wie müssen Strukturen aussehen, die mehr Resilienz ermöglichen? LOGISTIK HEUTE hat einen Blick in die Zukunft geworfen.

Bis zuletzt hatte Corona die Wirtschaft fest im Griff; auch in den Lieferketten hinterließ die Pandemie Spuren. Stark unter Druck gerieten sie dort, wo es ausgeprägte Volumenschwankungen gab oder die Kettenglieder zahlreich waren. „Unsere Sendungsvolumen sind sprungartig über das Niveau vom Weihnachtsgeschäft angestiegen. Das hat zunächst mal unsere Intralogistik an ihre Kapazitätsgrenzen gebracht und längere interne Bearbeitungszeiten verursacht“, berichtet etwa Dr. Robert Brohl, Head of Operations beim auf Consumer Electronics spezialisierten Onlinehändler Galaxus. „Der Effekt verstärkte sich durch die Überlastung unserer Logistikdienstleister“, so Brohl weiter. Die Folge: verlängerte Lieferzeiten und eine Vielzahl von Kundenanfragen. „Zeitweise war es eine Katastrophe“, schilderte Christian C. Wolff, CEO und Standortverantwortlicher von Mercedes- Benz Manufacturing Hungary, die Situation in der Automobilfertigung im ungarischen Kecskemét. Auf der Onlinekonferenz „Restart Logistics“ der Bundesvereinigung Logistik (BVL) gab Wolff am 13. Mai Einblicke in die Versorgungssituation im Werk. Wo im Normalbetrieb die „A-Klasse“ und das Modell „CLA Shooting Brake“ entstehen, standen die Bänder während des Lockdowns fünf Wochen still. Im Verlauf der Krise gestaltete sich die gezielte Lieferantensteuerung für die vielteilige Supply Chain angesichts geschlossener Grenzen zunehmend schwierig: „Zum Schluss haben wir das abgenommen, was kam“, so Wolff.

Die Situation spitzt sich zu 

Zum Bild der Pandemie gehört aber auch, dass sie sich über eine enorme Bandbreite von Branchen und Organisationsformen erstreckte. Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) etwa stellte in einer Mitgliederbefragung fest, dass Mitte Mai lediglich zwei Prozent der erfassten Unternehmen im Einkauf nicht von der Krise betroffen waren, also etwa nicht über verspätete Lieferungen oder Lieferausfälle klagten. Zuletzt habe sich die Situation gar zugespitzt, sagt der BME. So stieg nach Angaben des Verbands zuletzt die Tendenz zur Rückdrängung von Lieferungen. Auch die Liquidität der Betriebe, vor allem aber der Lieferanten, litt demnach extrem. Eine weltweite Pleitewelle werde bald durch Unternehmen rollen, prognostiziert eine Studie des Kreditversicherers Euler Hermes vom 11. Mai. Man gehe für 2020 weltweit von rund 20 Prozent mehr Insolvenzen als im Vorjahr aus. Deutschland kann demnach mit mindestens zehn Prozent mehr Insolvenzen rechnen als 2019, wobei sich Schutzschirm- Maßnahmen vonseiten der Politik günstig auswirken sollen. Im Wirtschaftsbereich Logistik sieht der Expertenkreis „Gipfel der Logistikweisen“ laut einer Vorhersage vom 13. Mai eine deutliche Zunahme von Insolvenzen bei den kleinen und mittleren Unternehmen. Die sehr große Mehrheit der Logistikdienstleister werde jedoch am Markt bleiben, so das Gremium. „Wir gehen nicht von einem ,Massensterben‘ in der Logistik aus“, sagt der „Logistikweise“ Prof. Dr. Christian Kille von der Hochschule Würzburg. Doch selbst eine gebremste Insolvenzwelle birgt unkalkulierbare Risiken für Lieferketten in Produktion und Handel. Unklar auch: Wann ist im Zuge der Coronapandemie wieder mit einer Art Normalzustand zu rechnen? Das Münchner Ifo Institut erwartet in seiner angepassten Konjunkturprognose für 2020/2021, dass sich die Geschäftslage der meisten Unternehmen über einen Zeitraum von acht bis neun Monaten normalisieren wird. Grundlage für die Vorhersage, die auf Selbsteinschätzungen von Unternehmern beruht, sind allmähliche Lockerungen ab Ende April und das Ausbleiben einer zweiten Infektionswelle. In der Logistik bewegen sich die meisten Branchen innerhalb des Durchschnittskorridors: Haben sich die KEP-Dienstleister in diesem Szenario bereits nach acht Monaten erholt, sind es bei den Landverkehren neun.

Zurück zum alten Normal

Doch ist ein Zurück zum alten Normal, zum Vor-Krisen-Status-quo im Supply Chain Management erstrebenswert? Oder hat die Pandemie Strukturen offengelegt, die bereits zuvor problematisch waren? Vieles spricht dafür, bisher geltende Paradigmen zu hinterfragen. „Das Primat der Ressourcen-, Kosten- und Zeiteffizienz muss auf den Prüfstand“, argumentiert etwa Prof. Dr. Thomas Wimmer, Vorstandsvorsitzender der BVL (siehe Interview auf S. 30). Liefernetzwerke, die auf Just-in-time ausgerichtet sind, funktionieren schließlich nur, wenn die Zahnräder zuverlässig ineinandergreifen. Der Logistikweise Christian Kille stellte hingegen anlässlich der Vorstellung der Prognose des Expertengremiums die zunehmende Komplexität global ausgerichteter Netzwerke infrage. „Supply Chains müssen kürzer werden“, forderte er. Zugleich brauche es mehr Transparenz in den Prozessen entlang der Lieferkette, um flexibel auf aktuelle Geschehnisse reagieren zu können. Statt besonders effizienter Lösungen ist nun nach Ansicht vieler Experten vor allem Resilienz – Krisenfestigkeit – gefordert. Der Nachhaltigkeitsbegriff wird im SCM künftig um das Thema „Risikomanagement“ erweitert, denken die Logistikweisen, während Umweltaspekte zunächst etwas in den Hintergrund geraten. „Da in der Vergangenheit die Optimierung der Lieferketten insbesondere in Bezug auf Kosten und Qualität, aber nicht aufgrund von Risiken erfolgt ist, machen sich jetzt die Auswirkungen dieser Exponierung massiv bemerkbar“, sagt Heiko Schwarz, Co-Founder & Managing Director beim auf Supply Chain Risk Management (SCRM) spezialisierten IT-Anbieter Riskmethods. „Zu große Abhängigkeit von einer kleinen Gruppe Lieferanten oder von einem einzigen Land bringt die Lieferkette schnell erneut ins Wanken.“ Ohne Transparenz in der Lieferkette handelten Unternehmen grob fahrlässig.

Risiken in der zweiten Reihe 

In der Pandemie haben Firmen seiner Ansicht nach sekundäre Risiken unterschätzt. Neben unmittelbaren Einschlägen in die Lieferkette gelte es, anschließende Auswirkungen auf die Überlebensfähigkeit von Geschäftspartnern kontinuierlich zu bewerten oder die mögliche Ausdünnung deren Lieferspektren zu antizipieren. „Solcherlei Themen werden in der Recovery-Phase an Bedeutung gewinnen“, sagt Schwarz voraus. Ähnliches gelte für kurzfristig in den Hintergrund geratene Cyber- und Nachhaltigkeitsrisiken. Eine genaue Überwachung der Supply Chain minimiert für ihn auch das „Diamond Risk“, das sich daraus ergibt, dass mehrere direkte Zulieferer ihre Waren vom gleichen Sublieferanten beziehen. Riskmethods hat speziell auf Corona und die Wiederherstellung von Lieferketten ausgerichtete Softwarelösungen entwickelt, die sich nach Eigenangaben in 48 Stunden aktivieren lassen. Zudem hat der IT-Anbieter ein Framework konzipiert, das die sich in der Erholungsphase rapide verändernden Gewichtungen im Einkauf und SCM beleuchten soll. Das Beispiel „Risikomanagement“ zeigt: Corona könnte Trends neuen Schub verleihen, die bereits vor der Krise eingesetzt hatten. Laut der Studie „Transformation des Einkaufs“ des Beratungsunternehmens Inverto nannten im Dezember 2019 bereits 68 Prozent der befragten Einkäufer „Risikomanagement zu priorisieren“ als für ihre Beschaffungsorganisation relevanten Trend. Bei einer Auswahl von 14 möglichen Antworten belegte die Option dabei nur Platz sieben. Eine Erhebung, die Inverto in der letzten Märzwoche 2020 unter Einkäufern durchführte, ergab, dass 46 Prozent der Befragten sich künftig besser auf Krisenszenarien vorbereiten wollen – die meistgenannte geplante Anpassung. Der Trend, dem Einkäufer im Dezember 2019 die höchste Relevanz beimaßen, hat in der Krise jedoch nichts von seiner Bedeutung eingebüßt: „die digitale Transformation vorantreiben.“

Nachfragespitzen über Nacht

Die zentrale Rolle der Digitalisierung als Enabler wurde in der Pandemie für viele erst recht greifbar. Während sich das Virus ausbreitete, erhielten digitale Lösungen Netzwerke aufrecht, indem sie die notwendige Transparenz, Flexibilität und Kohäsion entlang der Lieferkette gewährleisteten. „Allein schon die Erfahrung, dass die Mitarbeitenden im Homeoffice arbeiten und nur digital zu erreichen sind, wird hoffentlich viel Umdenken bewirken“, sagt etwa Robert Brohl vom Onlinehändler Galaxus. In der Pandemie verlegte das Unternehmen seine Team Meetings vom Konferenzraum in die Videokonferenz – und setzte angesichts der sprunghaft angestiegenen Nachfrage Machine-Learning- Algorithmen ein, die bei der Vorsortierung von Anfragen halfen. Dass extreme Nachfragespitzen jederzeit vorkommen können, nennt Brohl als wesentliches Learning aus der Coronakrise. In Zukunft will er häufiger hinterfragen, ob man in der Lage sei, Kapazitäten agil genug erhöhen zu können. „Was die Operations betrifft, führt an digital gestützten Prozessen nichts vorbei, wenn man Skalierbarkeit und Effizienz zugleich möchte“, erläutert Brohl. „Digitale Prozesse verringern dabei für mich vor allem das Potenzial von Fehlern, zum Beispiel die Einlagerung ins falsche Lagerfach.“ Hinzu komme mehr Datentransparenz über das Geschehen auf der Fläche.

Hebel für den E-commerce

Digitalisierung gilt als Hebel, um den Anschluss an veränderte Konsumgewohnheiten nicht zu verlieren. Schließlich hat die Krise neue Anwendergruppen für den E-Commerce erschlossen, der im Verhältnis zum stationären Handel wohl an Gewicht gewinnen wird. So geht der Gütersloher SCM-Dienstleister Arvato Supply Chain Solutions (SCS) in seiner Prognose „Die neue Realität des Onlinehandels“ davon aus, dass auf dem deutschen Markt der Onlineanteil der Produkte des täglichen Bedarfs deutlich steigen wird. Selbst in der Pandemie stark angeschlagene Branchen wie etwa Fashion stabilisieren sich der Prognose zufolge online mittelfristig leicht über Niveau. Zugleich befördere die Pandemie – ähnlich wie 2003 die SARSEpidemie in China – den Einstieg neuer Online Player und verleihe dem Thema „Omnichannel“ mit Click & Collect-Lösungen und einer Kommissionierung aus dem Filialbestand oder Ship-from-Store- Angeboten neuen Aufwind, prognostiziert Arvato SCS. Schließlich lässt sich so die schnelle Warenverfügbarkeit sichern (siehe Kasten links). Eine Plattformökonomie ermöglicht auch, die Beziehungen zu Kooperationspartnern neu zu organisieren und etwa Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten zu reduzieren. Um Lieferketten breiter aufzustellen, könne man etwa in der Lieferantensuche bisher ungenutzte Automatisierungspotenziale heben, findet Gregor Stühler, CEO der Berliner E-Procurement- Plattform Scoutbee. „Firmen müssen ihre Bedarfe auf mehrere Lieferanten verteilen und Second Sources, also Ersatzlieferanten, aufbauen“, sagt Stühler. Viele Unternehmen hätten das in der Vergangenheit aus Zeitgründen nicht ausreichend getan. „Das Einholen kritischer Informationen, etwa über Produktionskapazitäten oder Zertifizierungen, frisst wichtige interne Ressourcen.“ Aufgrund der noch weitgehend manuellen Recherche fielen viele potenzielle Lieferanten durch das Raster.

Risiken global verteilen 

Entsprechend langwierig und reaktiv seien die Prozesse im Beschaffungswesen. Für ein stabileres New Normal rät er, das analoge Scouting in bestehende digitale Infrastrukturen zu überführen. So nutzt Scoutbee nach Eigenangaben künstliche Intelligenz, um das Internet oder Datenbanken von Drittanbietern nach Lieferanteninformationen zu durchforsten und in der eigenen Plattform zu konsolidieren. Mithilfe des so gewonnenen Einblicks in „Lieferanten-Landschaften“ lässt sich Stühler zufolge auch ein weiteres Disruptionsrisiko minimieren: „Hotspots, etwa die Ballung vieler Automobilzulieferer in Wuhan oder der Sitz vieler Chiphersteller in der Region Fukushima vor der Kraftwerkskatastrophe, schaden im regionalen Krisenfall der Lieferkette enorm“, sagt er. Im Regelfall seien 50 Prozent oder mehr des Einkaufsportfolios global verteilbar. Doch was, wenn wie in der Coronapandemie SCMStörungen zeitgleich in vielen Ländern der Welt auftreten? Die aktuelle Krisenerfahrung könnte einem Trend Auftrieb verleihen, der Supply Chain Manager bereits seit dem Brexit und der Zunahme protektionistischer Tendenzen bewegt: Die „Glokalisierung“ hinterfragt die globale Ausrichtung vielteiliger Lieferketten unter dem Primat der Kosteneffizienz und sieht eine stärkere Einbindung regionaler Netzwerke vor. Schon Ende März gaben in der Inverto-Umfrage 42 Prozent der teilnehmenden Einkäufer an, lokale Lieferketten stärker als bisher in ihre Aktivitäten integrieren zu wollen. „Die Gobalisierung wird zwar nicht grundsätzlich infrage gestellt, aber eine Verkürzung vieler Supply Chains ist zu erwarten“, heißt es wiederum in der Prognose der Logistikweisen. Einen klaren Trend nach Europa erkennt in diesem Kontext die Herzogenrather Unternehmensberatung Abels & Kemmner, die für eine im Mai veröffentlichte Studie 250 Führungskräfte aus Produktion und Handel zu den Auswirkungen von Corona auf ihr Supply Chain Management befragte. Zwei Drittel der Teilnehmer gingen dabei von einer steigenden Bedeutung der europäischen und nationalen Beschaffungsmärkte aus. Wie stark sich der Wunsch nach mehr Regionalität tatsächlich niederschlagen wird, bleibt abzuwarten. Schließlich steht ihm nach wie vor der Faktor „Preis“ entgegen, der in der Vergangenheit etwa den Beschaffungsfokus in Asien entstehen ließ. Abels & Kemmner zufolge bleibt er weiterhin wichtig: 46 Prozent der Befragten glauben demnach, dass sich die Bedeutung des Ziels, Einkaufspreise zu reduzieren, künftig nicht verändern wird.

Der Faktor Preis bleibt 

Mögliche Auswirkungen des Spannungsfelds von Preis und Regionalisierung auf empfindliche Fashion-Lieferketten beschreibt Arvato SCS in seiner Untersuchung zur Zukunft des Onlinehandels. Bangladesch, Kambodscha und Myanmar werden in dem Szenario langfristig am härtesten von Veränderungen der Supply Chains getroffen. Während in der Krise zunächst eine stabile Nachfrage aus dem Westen auf ein sinkendes Angebot aus den asiatischen Produktionsstaaten stieß, drehte sich das Verhältnis angesichts des westlichen Lockdowns im März und April 2020 um. Eine akute Existenzbedrohung der Fabriken in Bangladesch, Kambodscha und Myanmar war die Folge. Trotz der in der Pandemie deutlich zutage getretenen Fragilität der Lieferketten in der Textilwirtschaft geht Arvato SCS kurz- und mittelfristig nicht von fundamentalen Änderungen im Sourcing in Asien aus. Dafür sei der Preisdruck im Modebereich zu hoch. Langfristig ist dem Logistikdienstleister zufolge aber eine größere Bedeutung europäischer Märkte denkbar. Befördert werde das neben Resilienzerwägungen auch von einem Faktor, der in der Coronakrise zeitweise in den Hintergrund geriet: der Nachhaltigkeit in der Lieferkette. Ihr steht Arvato SCS zufolge ein Revival bevor, da Konsumenten sie stärker nachfragen werden.

LOGISTIK HEUTE: Online erschienen am 18.06.2020
Autorin: Therese Meitinger
http://www.logistik-heute.de

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