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16.03.20 – BIP: Mit sanftem Druck zu besserer Leistung

Mit sanftem Druck zu besserer Leistung

PRIVATE EQUITY. Bei immer mehr Mittelständlern kommt frisches Kapital nicht von den Banken, sondern von Finanzinvestoren. Für den Einkauf ergeben sich dadurch oftmals ganz neue Spielräume, die sich spätestens in wirtschaftlichen Abschwungzeiten auszahlen dürften.

Der Datendienstleister Preqin warf im Sommer 2019 eine unglaubliche Zahl in den Raum: Etwa 2,5 Billionen US-Dollar an sogenanntem Dry Powder, also Cash, sollen Private- Equity(PE) Gesellschaften weltweit für Investitionen in Zielfirmen aktuell zur Verfügung stehen. Diese Zahl dürfte sich seither auch nicht wesentlich verändert haben. Längst hat sich Private Equity, also Eigenkapital, das außerbörslich zur Verfügung gestellt wird, auch in Deutschland zu einer tragenden Säule der Unternehmensfinanzierung entwickelt. Laut Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) gibt es hierzulande mehr als 300 PE-Gesellschaften, die mehr als 5.000 Unternehmen in ihren Portfolios halten. 2018 betrugen die Investitionen in diese etwa 9,6 Milliarden Euro. Vor allem für mittelständische Unternehmen stellt PE eine interessante Alternative zum Kredit der Hausbank dar. Es hilft bei Wachstumsoffensiven, aber auch beim Strukturwandel, dem sich immer mehr Unternehmen zu stellen haben. Üblicherweise halten PEGesellschaften ihre Portfoliounternehmen bis zu zehn Jahre und verkaufen sie dann gewinnbringend weiter.

Einkauf unterschiedlich im Fokus.

Am Beginn eines jeden PE-Investments steht die sogenannte Due Diligence, bei der die PE-Gesellschaft das Zielunternehmen auf Herz und Nieren screent und durchcheckt. Finanzen, Recht, Technologie, Markt, IT, Produktion, Personal, Organisation, Kultur – alles wird durchleuchtet. Auch der Einkauf? „In unserem Unternehmen finden sich in den Due Diligence Reports auch Aussagen zum Einkauf“, sagt Beate Dillmann, Head of Global Procurement bei Triton Partners, einer internationalen Private-Equity Gesellschaft mit schwedisch-deutschen Wurzeln. Aber ist das immer so? Was – bezogen auf den Einkauf – in der Due Diligence immer eine große Rolle spielt, ist das Thema Working Capital Management. „Dazu analysieren wir Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten“, sagt Jan Markus Drees, Mitglied der Geschäftsleitung bei VR Equitypartner. Erst später, wenn zusammen mit dem Management des Zielunternehmens dann ein sogenannter Value Creation Plan für die ersten 100 Tage ausgearbeitet wird, wird es konkreter. Warengruppenstrategien, Lieferantenmärkte, Governance-Strukturen und Benchmarks sind typischerweise Teil eines solchen Plans. „Wir schauen uns alle Value Chains des Unternehmens an und identifizieren Optimierungsprojekte“, so Drees. Dabei gehe es aber nicht nur um Kostenoptimierung, sondern
auch um Lieferprozesse, Verhandlungstrainings oder Co-Sourcing. „Wir drehen das Unternehmen aber nicht um“, betont Drees. Die Beteiligungen von VR Equitypartner sind in der Regel Minderheitsbeteiligungen, die zwischen 30 und 45 Prozent liegen. Die Mehrheit liegt meist noch bei Unternehmerfamilien. Anders ist das bei Triton Partners. Die von Triton beratenen Fonds halten an ihren über 40 Portfoliofirmen ausschließlich Mehrheitsbeteiligungen, in vielen Fällen sind sie sogar der alleinige Eigentümer. Das gibt dem Investor natürlich deutlich mehr Spielraum. Diesen nutzt Triton über sein eigenes Einkaufsprogramm aus, das 2011 lanciert wurde (siehe auch Interview Seite 33). Beate Dillmann hat es aufgebaut. Anfangs schlug ihr dabei auch viel Skepsis entgegen: „Das wird nie funktionieren mit den Rahmenverträgen“, war nur einer der Kommentare, die sie zu hören bekam. „Heute unterstützen wir unsere Portfoliofirmen aus den Branchen Industrie, Dienstleistungen, Konsumgüter und Gesundheitswesen erfolgreich bei der Wertsteigerung im Einkauf“, sagt sie. In den vergangenen acht Jahren habe man gemeinsam mit den Portfoliofirmen 52 Millionen Euro an Cost Avoidance und 43 Millionen an harten Savings erreicht. Das bearbeitete Einkaufsvolumen lag bei 800 Millionen Euro. Pro Jahr erwirtschaften die Portfoliofirmen im Schnitt etwa zehn Prozent Savings.

Dreiecksbeziehung. Die Beispiele VR Equitypartner und Triton Partners zeigen zwei verschiedene Herangehensweisen von PE-Unternehmen an den Einkauf in ihren Portfoliofirmen. „In der Praxis sehe ich große Unterschiede, wie die Wertsteigerung in den Portfoliofirmen gemanagt wird“, sagt Thibault Pucken, Geschäftsführer der Einkaufsberatung Inverto. Die einen gingen sehr aktiv mit ihren eigenen Leuten rein, die anderen würden nur Managementziele vorgeben und sich sonst raushalten. Definitiv vorbei sei aber die Zeit der reinen „Finanzoptimierer“, die weit weg vom Business der Portfoliounternehmen agierten. „Heute haben viele PE-Häuser eigene Operation Teams mit dedizierten Einkaufsexperten von bis zu sieben Leuten, die die Aufgabe haben, die besten Berater und Experten für Optimierung zu finden, so auch für den Einkauf“, erklärt Pucken. Diese „Multiplikatoren“, wie Pucken sie nennt, seien dann Sparringspartner des Einkaufschefs und würden ihm wenn nötig auch mal Dampf machen. Einer Studie seines Hauses vom Som – mer 2019 zufolge, für die 58 PE-Manager befragt wurden, seien vor allem Spezifikationsstrategien wie Design to Value oder Design to Cost, aber auch Global Sourcing, Bündelung und Nach – fragemanagement die größten Hebel für Verbesserungen im Einkauf – vor allem wenn das Unternehmen davor schon ein- oder zweimal verkauft wurde („Secondaries“ beziehungsweise „Tertiaries“). „Denn Verhandlungen, Ausschreibungen oder Working Capital Management haben ja die Eigentümer davor schon weitestgehend zur Optimierung genutzt“, erklärt Pucken.

Indirekte Einflussnahme. Welche konkreten Ziele im Einkauf verfolgt werden, legen die einzelnen Portfoliounternehmen in der Regel weiterhin eigenständig fest. Allerdings sollten diese – wenig überraschend – im Einklang mit den jeweiligen Unternehmenszielen stehen. Und bei denen redet das Deal Team des PE-Investors üblicherweise wiederum ein Wörtchen mit. Dadurch erfolgt im Endeffekt doch wieder eine – wenn auch nur indirekte – Einflussnahme des PE-Investors auf die Einkaufsziele. Aber die scheint auch was zu bringen: In den Portfoliofirmen, in denen Ziele im Einkauf definiert wurden, lagen die Savings durchschnittlich bei 4,3 Prozent, in allen anderen nur bei 2,8 Prozent, wie die Inverto- Studie zeigt. Und sollte sich die Konjunktur in den kommenden Monaten weiter eintrüben, wird der Einkauf sowieso wieder stärker in der Pflicht sein, seinen Beitrag zur Kostenoptimierung im Unternehmen zu liefern. „Lag der Fokus in den vergangenen Jahren in vielen Firmen vor allem auf den Themen Liefersicherheit und Lieferqualität, scheinen Kosten und Preise nun wieder wichtiger zu werden“, schildert Jan Markus Drees seine Beobachtungen. Hierzu könnten die PE-Gesellschaften im Zusammenspiel mit externen Beratern wichtige Impulse im Einkauf der Portfoliounternehmen setzen.

Neue Aufmerksamkeit. Dass nicht alle Einkäufer vom ersten Tag an glücklich sind, wenn sie hören, dass ein PE-Investor im Unternehmen einsteigt, können die Experten nachvollziehen. Doch wie so oft im Leben entscheiden über Erfolg oder Misserfolg die handelnden Personen: „Ich erlebe per se eine sehr offene Kommunikation und einen offenen Umgang damit. Das liegt aber auch daran, dass alle Einkaufsverantwortlichen bei Triton selbst Einkaufserfahrung haben, entweder als Einkaufsleiter oder Commodity Manager. Dadurch können wir auf Augenhöhe mit den Einkäufern in den Portfoliofirmen sprechen und ein gutes Vertrauensverhältnis aufbauen“, schildert Beate Dillmann ihre Erfahrungen. Thibault Pucken ergänzt: „Am Anfang herrscht schon oft Skepsis. Die Einkäufer müssen erst verstehen lernen, wie PE-Häuser ticken.“ Danach ergäbe sich für den Einkauf aber die Chance, zur Wertsteigerung beizutragen, verbunden mit einer Repositionierung im Unternehmen. „Wenn es neue Spielregeln gibt, nutzen smarte Einkaufsleiter das aus und kommen gestärkt aus diesem Prozess hervor. Sie können hinterher vielleicht Dinge umsetzen, die sie zuvor nicht tun konnten, weil ihnen die Aufmerksamkeit gefehlt hat“, betont Pucken vor allem die Chancen für den Einkauf.

Autor: Tobias Anslinger
Erschienen am 16.03.20 in Best in Procurement

 

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