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12-2019 – Venture Capital Magazin: Alle Hebel in Bewegung für höhere Rendite

Wie Private Equity-Gesellschaften bei der Optimierung der Bottom Line ihrer Portfoliounternehmen mehr erreichen

Private Equity-Gesellschaften sehen in der Stärkung von Vertrieb und Expansion das beste Mittel, ihre Renditeziele zu erreichen – das hat eine Studie von Inverto ergeben. Allerdings handelt es sich hierbei um Strategien, die meist langfristig wirken und zunächst Investitionen benötigen. Schnelle Erfol ge dagegen bringt die Optimierung im Einkauf. Am besten schneiden dabei Private Equity-Fonds ab, die ihren Portfoliounternehmen klare Ziele setzen und vielfältige Maßnahmen ergreifen. Entscheidend sind die ersten 100 Tage.

der Unterschied ist augenfällig: Private Equity-Gesellschaften, die klare Vorgaben hinsichtlich der im Einkauf angestrebten Einsparziele machen, schneiden signifikant besser ab als diejenigen, die das nicht tun. Sie erreichen, so das Ergebnis der Studie, durchschnittlich Kostensenkungen von 4,3%, während ihre ziellos agierenden Pendants lediglich 2,8% schaffen – also über 50% weniger. Auch sind die Beteiligungsgesellschaften, die dem Einkauf ein großes Wertsteigerungspotenzial zumessen, erfolgreicher als diejenigen, die ihm nur einen geringen Beitrag zutrauen. Hier beträgt der Unterschied im Schnitt 4,5% versus 2,5%.

Einkaufsabteilungen brauchen Unterstützung

Möglicherweise sind die Unterschiede darin begründet, dass Private Equity-Unternehmen, die dem Einkauf großes Potenzial zumessen und klare Ziele setzen, die Einkaufsleitung intensiver unterstützen als diejenigen, die das nicht tun. Nur mit der Forderung möglichst hoher Potenziale ist es bekanntermaßen nicht getan. Die Einkaufsabteilungen müssen in die Lage versetzt werden, konsequent besser zu beschaffen als zuvor – etwa durch Qualifikation, zusätzliche Manpower oder digitale Hilfsmittel. Die Bereitschaft, sich hier zu engagieren, ist erfahrungsgemäß stärker ausgeprägt, wenn Rolle und Leistungsfähigkeit des Einkaufs höher eingeschätzt werden.

Beim Blick auf die gesamte Bottom Line zeigt sich, dass Private Equity-Häuser dem Einkauf trotz der sehr unterschiedlichen Bedeutung für das Gesamtergebnis das größte Wertsteigerungspotenzial zutrauen, gefolgt von Optimierung in Produktion beziehungsweise Dienstleistung und Working Capital-Maßnahmen. Die geringsten Erfolgsaussichten hat nach Meinung der Studienteilnehmer eine Reduzierung der Personalkosten: Fast 60% gaben an, dass sie darin kein oder nur geringes Potenzial sehen. Die Zeiten, in denen Private Equity-Gesellschaften das Allheilmittel in Headcount-Reduktionen gesehen haben, sind definitiv vorbei.

Analyse des Einkaufs schon in der Due Diligence

Damit der Einkauf sein volles Potenzial entfalten kann, sollte er schon in der Due Diligence-Phase analysiert und involviert werden. Gerade in der aktuellen Situation, in der viele Secondaries und Tertiaries auf den Markt kommen, die Beteiligungsgesellschaften viel Geld zur Verfügung haben und die Konjunkturflaute schneller Expansion entgegensteht, sollten Experten klären, welche Möglichkeiten im Einkauf umsetzbar sind. Schließlich hängt der Übernahmepreis unmittelbar vom Wertsteigerungspotenzial ab. Nach der Übernahme sind die ersten 100 Tage für den Einkauf entscheidend. Anknüpfend an die Ergebnisse der Due Diligence beginnt die Optimierung des Einkaufs mit einer tiefgehenden Potenzialanalyse und Programm strukturierung. Hier werden die einzelnen Positionen nicht nur im Hinblick auf Einsparungen untersucht, sondern auch Aufwand und erwartetes Ergebnis zueinander ins Verhältnis gesetzt. Die operativen Tätigkeiten an sich starten in den Bereichen, in welchen mit möglichst geringem Aufwand der größte Erfolg zu erzielen ist. So sind nach Ablauf der ersten 100 Tage in der Regel schon deutliche Erfolge sichtbar.

Private Equity-Fonds nutzen zu oft nur einfache Maßnahmen

In der Studie zeigt sich indes, dass viele Private Equity-Fonds in der Einkaufsoptimierung ihrer Portfoliogesellschaften oft nur leicht zu realisierende Maßnahmen implementieren. Nahezu drei Viertel der Befragten verhandeln mit den Lieferanten, schreiben Aufträge neu aus oder starten Auktionen, um neuen Wettbewerb zu schaffen. Fraglos versprechen diese Aktivitäten Erfolg – zumal jetzt, wo durch die nachlassende Konjunktur viele Anbieter zu Zugeständnissen bereit sind. Darüber hinaus sollten Private Equity-Gesellschaften jedoch weitere Hebel in Bewegung setzen, um ihre Renditeziele zu erreichen. Maßnahmen wie eine Verlagerung und Bündelung der Bedarfe oder Bedarfsmanagement werden jedoch nur noch von gut der Hälfte der Studienteilnehmer ergriffen. Dabei lassen sich auf diesem Weg nachhaltige Einsparungen erzielen. Komplexere Instrumente wie Should Costing oder Entfeinerung und Re-Design – in Kooperation mit den Fachabteilungen – werden noch weitaus seltener eingesetzt – obwohl hier das Potenzial häufig am größten ist. Gleiches gilt für das Working Capital: Private Equity- Häuser beschränken sich oft auf das Forderungsmanagement, eliminieren Vorfälligkeiten, verlängern Zahlungsziele oder drängen auf die Nutzung von Skonti. Eine Optimierung und Digitalisierung von Prozessen oder die Reduktion von Lagerbeständen dagegen finden wesentlich seltener statt.

Komplexe Hebel fordern das Wissen der Fachabteilung

Um technische Hebel wie Entfeinerung und Re-Design in Bewegung zu setzen, muss der Einkauf zwingend mit den Fachabteilungen zusammenarbeiten. Beide Methoden lassen sich sowohl für direkte als auch für indirekte Bedarfe einsetzen. Ausgangspunkt ist jeweils eine Überprüfung der Bedarfsspezifikation. Dabei wird geklärt, ob das Unternehmen bei einem zugekauften Produkt tatsächlich alle Spezifikationen und Varianten, die es mitbringt, benötigt. Ist dies nicht der Fall, so kann durch eine Reduzierung von Varianten und Verzicht auf nicht benötigte Produktfähigkeiten (Entfeinerung) oft eine deutliche Ersparnis erzielt werden. Re-Design geht noch einen Schritt weiter: Hier wird gefragt, ob die zu lösende Aufgabe nur durch das bisher beschaffte Produkt bewältigt werden kann oder auch andere Möglichkeiten bestehen. Ganz klar – anspruchsvolle Maß nahmen lassen sich nicht binnen der ersten 100 Tage realisieren. Es geht vielmehr darum, innerhalb des ersten Quartals alle Optionen zu identifizieren und anzugehen. Um das zu leisten, binden fast drei Viertel der Studienteilnehmer externe Berater ein. Als Gründe für die Beauftragung Externer nennen über 80% der Befrag ten einen Mangel an Fachwissen und Kompetenzen sowie an personellen Ressourcen. Tatsächlich bringt eine spezialisierte Beratung für den Projektzeitraum die Manpower und das Know-how mit, um kompliziertere Aufgaben anzugehen, neue Lösungsszenarien zu entwickeln und den Blick der unternehmensinternen Einkäufer auf strategische Fragen zu richten, die sonst im Tagesgeschäft untergehen.

Fazit

Da viele Maßnahmen im Einkauf ohne vorherige Investitionen wirksam werden, können Private Equity-Häuser mit Optimierungsmaßnahmen hier die Mittel freisetzen, die sie für Top LineAktivitäten benötigen. Der Einsatz auch komplexerer Hebel schafft also zusätzliches Potenzial für Erfolge.

 

Thibault Pucken ist Managing Director bei Inverto. Mit seiner breiten Erfahrung im strategischen Einkauf berät er vor allem Industrieunternehmen sowie den Automotive-Sektor. Aufgrund seiner umfänglichen Expertise im Bereich Private Equity verantwortet er das Inverto Competence Center „Principal Investors & Private Equity“ (PIPE) und berät Beteiligungsmanager bei der operativen Wertsteigerung in Portfoliounternehmen.

Stefan Süßenguth ist Principal bei Inverto in München. Zu seinen Kunden zählen internationale Automobil zulieferer, Elektronikkonzerne, Maschinen- und Anlagenbauer sowie namhafte Private EquityUnternehmen. Als Leiter des Competence Centers „Principal Investors & Private Equity“ (PIPE) ist Süßenguth Experte für die Themen Due Diligence, Operational Value Creation und Cross-Portfolio-Optimierung. Er verantwortete die aktuelle Private Equity-Studie.

 

Erschienen im Venture Capital Magazin Ausgabe 12-2019 auf Seite 14-15.

www.vc-magazin.de 

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