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11/2020 – Technik + Einkauf: Vom Shutdown zum Kickdown?

Es geht wirtschaftlich langsam wieder aufwärts. Gas geben können Unternehmen aber nur dann, wenn die nötigen Vorleistungen zur Verfügung stehen. Die Lieferketten lassen sich allerdings nicht einfach resetten. Sie müssen neu justiert werden.

Vor Bestellungen kaum retten konnte sich die niederösterreichische Woom-Bikes GmbH Mitte 2020. Die europaweit beliebte Marke hochwertiger Kinderfahrräder verzeichnete ein Plus von
60 %. Ein Riesenerfolg, leider nur auf dem Papier, denn der taiwanesische Hersteller kam nicht in die Pedale. Ihm waren Corona-bedingt in seinem kambodschanischen Werk wichtige Zulieferteile ausgegangen. Nun baut Woom eilig in Polen eine neue Produktion auf. Zur Finanzierung musste rund ein Drittel der Geschäftsanteile an Investoren abgegeben werden. Man sei „auf dem falschen Fuß erwischt“ worden, räumt CEO Marcus Ihlenfeld in einem Interview mit dem ORF ein.

Wachstum oder Worst Case

Wie Woom traf Corona die allermeisten unvorbereitet. Eine Pandemie war im Risikomanagement schlichtweg nicht vorgesehen. Dabei hatten schon früher Reaktorunfälle, Erdbeben, aber auch Missmanagement irgendwo auf der Welt globale Warenströme versiegen lassen. Auch SARS und die Vogelgrippe sollten in Erinnerung gewesen sein. Dennoch bedurfte es Corona, um die Fragilität der Lieferketten ins Bewusstsein zu rücken. Im deutschen verarbeitenden Gewerbe haben importierte Vorleistungen laut einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) Köln einen Wertschöpfungsanteil von 35,1 %. Vier von fünf Unternehmen meldeten im Sommer 2020 massive Probleme aufgrund von Lieferverzögerungen, berichtet der BME. Laut einer Studie der Inverto GmbH, der auf Einkauf und Supply Chain Management spezialisierten Tochter der Boston Consulting Group, erwarten rund 90 % der Unternehmen, dass ihre Beschaffung nach Corona anders aussehen wird als vorher. Das Zeitfenster zu 2021 wird allerdings immer enger und der Ausblick nicht besser. Kreditversicherer erwarten mehr Pleiten als in der Finanzkrise vor 13 Jahren.

Veränderungen im System

Beispiel Automobilbranche. Rund 70 % der Komponenten eines Autos stammen von Zulieferern. Diese kämpften schon 2019 mit einer rückläufigen Konjunktur. Dann kam Corona und nebenbei muss die E-Mobilität gestemmt werden, was viele überfordert. „Wir rechnen mit Ausfällen, schlimmstenfalls könnten es auch mehr werden als in der Finanzkrise, wo es 80 Zulieferer traf “, so Inverto-Geschäftsführer Thibault Pucken. Wappnen müssten sich auch solche Unternehmen, die automobilnahe Lieferanten hätten, selbst aber in einer anderen Branche tätig seien. Der Experte sieht den Einkauf in einer noch größeren Bewährungsprobe als es in der Finanzkrise der Fall war. Damals habe es nur an Geld gefehlt; gefragt waren die klassischen Instrumente zur Kostenoptimierung. Nun gehe es auch darum, Lieferketten gründlich zu überdenken und systemische Veränderungen anzustoßen: Durch einen engeren und intensiveren Austausch ließen sich kritische Entwicklungen schneller erkennen und auch die erforderliche Transparenz über die Lieferkette hinter den direkten Zulieferern gewinnen. Es gelte, die richtigen Partner zu stärken, gleichzeitig aber auch Alternativen zu identifizieren, um wichtige Komponenten jederzeit ersetzen zu können. Standardisierung reduziere zudem die Komplexität. „Der Ersatz von zwei Modellreihen durch eine Plattform reduziert die Zahl der Teile um 3 000“, nennt Pucken ein Beispiel aus dem Maschinenbau. Bei Phoenix Contact, einem führenden Hersteller elektronischer Komponenten und Systeme mit Stammsitz im ostwestfälischen Blomberg, ist die Umsetzung einer risikoadjustierenden Strategie bereits weit fortgeschritten. „Um Bedarfe, Bestandsreichweiten, Lieferverfügbarkeit oder Insolvenz-Tendenzen zu tracken und zu monitoren, haben wir eine Task Force gebildet und die Kommunikation mit unseren internen Kunden sowie den strategischen Lieferanten intensiviert“, erläutert Markus Brentano, Vice President Corporate Purchase. Bei strategisch wichtigen Warengruppen erfolge, soweit verfügbar, ein Bestandsaufbau. Ein weiteres Ziel sei es, Single-Source-Lieferanten zu eliminieren und Risiken zu minimieren, indem Bezugsquellen in verschiedenen Beschaffungsregionen gestreut werden. Brentano: „Für die hoffentlich kommende Ramp-up-Phase nach Corona sind wir mit vertraglich abgesicherten Lieferzeiten und Kapazitätszusicherungen bei unseren strategischen Lieferanten gut gewappnet.“

Wertschöpfungsanteil importierter Vorleistungen

■ Textilindustrie 63,4 %
■ Elektronik 45,2 %
■ Chemische/pharmazeutische Industrie 39,3 %
■ Verarbeitendes Gewerbe 35,1 %
■ Automobilindustrie 29,0 %
■ Maschinenbau 28,2 %

Quelle: IW-Report 16/2020, 23.04.2020

Die Risiken beherrschen

Offshoring oder Nearshoring: Es ist ein schwieriger Abwägungsprozess. „Es gibt Produkte, die wir aufgrund der natürlichen Ressourcen nur aus dem Ausland beziehen können“, betont Dr. Galina Kolev, Leiterin der Forschungsgruppe gesamtwirtschaftliche Analysen und Konjunktur am IW: „Soll ein Unternehmen monatelang in Technologie investieren, um seine Vorprodukte hierzulande gegebenenfalls zu höheren Kosten zu produzieren? Oder soll es nicht besser noch zwei Monate warten und auf die Erholung nach der Krise setzen?“ Ein funktionierendes Risikomanagement würde die Antwort in jedem Fall erleichtern. Woom hat sie für sich gefunden und lässt künftig nur noch 20 % seiner Bikes in Asien produzieren.

Autor: Manfred Godek

Erschienen in der  Technik + Einkauf Ausgabe 06 (2020)

www.technik-einkauf.de

 

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