Herr Nalebuff, Ihre These ist, dass viele Verhandlungen falsch ablaufen. Inwiefern?

Die meisten Menschen wissen gar nicht, worüber sie verhandeln. Und da beginnt schon das Problem: Wir müssen herausfinden, was eigentlich die Verhandlungsmasse ist und dann darüber diskutieren, wie wir diese fair aufteilen.

Nehmen wir mal an, wir wären keine Verhandlungsexperten. Was genau ist der „Negotiation Pie“?

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Stellen Sie sich zwei Personen vor. Person A hat 5.000 Euro und kann darauf ein Prozent Zinsen bekommen, also 50 Euro. Und Person B hat 20.000 Euro und kann darauf zwei Prozent Zinsen bekommen, also 400 Euro. Zusammen könnten sie auf ihre 25.000 Euro drei Prozent bekommen, also 750 Euro. Was ist jetzt der Kuchen?

Die 750 Euro, oder?

Nein, diesen Fehler machen die meisten Leute. In Wirklichkeit geht es um die Summe, die die beiden Personen durch ihre Kooperation zusätzlich bekommen. Sie hätten vorher insgesamt 450 Euro bekommen, jetzt 750 Euro. Der Kuchen besteht also nur aus den 300 Euro Differenz. Und die sollte gleichmäßig aufgeteilt werden.

Aber das ist doch unfair. Person B hat schließlich viermal so viel Startkapital in das Geschäft eingebracht.

Aber die 300 zusätzlichen Euro gibt es nur, wenn beide mitmachen. Beide werden gebraucht, also sollten beide gleich viel bekommen.

Es fällt einem schwer zu glauben, dass sich die stärkere Verhandlungsseite auf so einen Deal einlässt.

Es ist falsch, Stärke mit Größe gleichzusetzen. Nur, weil die eine Seite, wie in unserem Beispiel, mehr Kapital hat, heißt das noch lange nicht, dass sie wirklich stärker ist. Ich gebe Ihnen noch ein Beispiel, dieses Mal eines aus der Realität: Der Vermieter meiner Mutter wollte ihr Haus verkaufen. Er bot ihr an, das Haus zu kaufen, bevor er es offiziell auf den Markt brachte. So wollte er sich die Kosten für den Immobilienmakler sparen. Ich habe ihm gesagt, dass meine Mutter die Hälfte dieser Einsparung bekommen sollte. Denn wenn sie nicht eingewilligt hätte, hätte er eben doch einen Makler bezahlen müssen. Das hat er auch eingesehen.

Okay, soweit ist das nachvollziehbar. Was aber machen wir, wenn der Kuchen nicht klar bestimmbar ist? Oft ist der tatsächliche Nutzen eines Deals ja erst im Nachhinein klar.

In so einem Fall spricht nichts dagegen, den Kuchen erst im Nachhinein zu bestimmen. Wir können uns im Vorhinein darauf einigen, wie wir ihn aufteilen – zum Beispiel fifty-fifty. Was wir aufteilen, wissen wir dann aber erst nach einer gewissen Zeit. Auch dafür gibt es durchaus Beispiele.

Da sind wir jetzt gespannt.

Ich habe gemeinsam mit einem meiner ehemaligen Studenten, Seth Goldman, vor einigen Jahren die Firma Honest Tea gegründet. Die Coca-Cola Company wollte unser Unternehmen nach einiger Zeit übernehmen. Es war aber klar, dass wir eigentlich noch nicht groß genug sind. Wir einigten uns darauf, den Verkauf in drei Jahren abzuschließen. Bis dahin würde uns Coca-Cola bei Produktion, Vertrieb und Einkauf unterstützen. Coca-Cola wollte aber natürlich nicht mehr zahlen, nur weil wir mit ihrer Hilfe gewachsen waren. Also haben wir uns mit ihnen darauf geeinigt, dass sie für das Produktionsvolumen, das wir alleine geschafft hätten, voll bezahlen, für alles darüber hinaus aber nur die Hälfte. Denn auch hier galt: Coca-Cola ist zwar eine größere Firma, aber ohne uns als Vehikel wäre der Deal überhaupt nicht zustande gekommen.

Verschiebt man damit aber das Problem nicht nur nach hinten? Schließlich müssen sich die Beteiligten dann immer noch darauf einigen, was zusätzlicher Gewinn ist und was nicht.

Klar, es kann weiterhin Uneinigkeit geben. Aber in jedem Fall haben wir eine fundamentale Sache geändert: Wir haben die Verhandlung in eine Datenanalyse überführt. Wir diskutieren vielleicht darüber, welche Daten die Grundlage sind oder was die Daten aussagen, aber wir diskutieren nicht mehr über faire Aufteilungen. Man hat mir schon vorgeworfen, wie Mister Spock aus Star Trek zu denken, weil ich an Verhandlungen rein logisch rangehen möchte. Ich finde es aber ehrlich gesagt befremdlich, wie wenig Logik sich oft in Verhandlungen findet.

Aber schafft das nicht neue Probleme? Es könnte reizvoll für Unternehmen sein, Daten zurückzuhalten, um den Kuchen in ihrem Sinne zu manipulieren.

Das kann ein Problem werden. Deswegen ist es wichtig, zu Beginn einer Verhandlung erst einmal zu klären, wie man verhandelt. Die „Split the Pie“-Methode funktioniert natürlich nur, wenn beide Seiten gewillt sind, mitmachen. Am Anfang sollte ich also meinem Gegenüber klar kommunizieren, dass es mir darum geht, zusammenzuarbeiten und einen möglichst großen Kuchen für uns beide zu bekommen. Wenn wir uns darauf einigen, dann kann ich auch ein gewisses Level an Transparenz erwarten und einfordern. Bei unseren Verhandlungen mit Coca-Cola hat das ausgezeichnet geklappt, die hatten natürlich viel bessere Daten als wir und haben diese mit uns geteilt.

Am Ende verlassen wir uns aber trotzdem auf die Ehrbarkeit des Gegenübers, oder?

Bis zu einem gewissen Grad schon, aber es ist ja auch in seinem Interesse, eine vernünftige Datengrundlage zu schaffen. Ich sollte zum Beispiel einmal eine Stadtverwaltung beim Aushandeln eines Flughafenmietvertrages beraten. Ehrlicherweise habe ich keine Ahnung davon, wie ein Flughafen wirtschaftlich gesehen arbeitet. Also habe ich die Betreibergesellschaft um ihre Daten gebeten. Schließlich musste ich am Ende dem Bürgermeister eine Empfehlung geben. Da konnte auch der Betreiber nicht wollen, dass diese uninformiert erfolgt.

Was machen wir eigentlich, wenn unser Verhandlungspartner sich gegen die „Split the Pie“-Methode stemmt?

Dann müssen wir das akzeptieren, und anders verhandeln. Es gibt genug andere Verhandlungstaktiken, inklusive Tricks und Täuschungsmanövern. Ich finde das zwar schade, aber man kann niemanden zu seinem Glück zwingen. Leider versuchen viele Menschen in Verhandlungen automatisch Druck aufzubauen. Einfach, weil das kulturell so propagiert wird. Dabei will doch eigentlich niemand selbst etwas mit so jemandem zu tun haben.

Herr Schranner, in Ihrer Zeit bei der Polizei, was war Ihr härtester Fall?

Da war ich in eine Geiselnahme involviert. Ich stand mit dem Geiselnehmer in einem Raum, keine Absperrung, kein SEK. Er hatte eine Pistole in der Hand und sagte: “Raus mit euch oder ich erschieße die Geisel.” Das war schon eine sehr prägende Erfahrung.

Wie haben Sie die Situation gelöst?

Ich habe verhandelt. Das Erste, was man in dieser Situation tun muss, ist den Druck rauszunehmen. Ich habe dem Geiselnehmer gesagt, er darf entscheiden und er muss das jetzt nicht machen. Ich habe ihm versichert, dass er die Kontrolle und Verantwortung über die Situation hat. Dann habe ich ihm einen Deal vorgeschlagen: Wir reden fünf Minuten und dann dürfen sie entscheiden. Dass wir ins Gespräch kamen und ich ihn am Ende zum Einlenken bewegen konnte, hat mir den entscheidenden Vorteil verschafft.

Mittlerweile beraten Sie Politiker und Unternehmen bei millionenschweren Deals. Gibt es Parallelen zwischen beiden Szenarien?

Wir werden beauftragt, wenn es wirklich schwierige Verhandlungen gibt, beispielsweise wenn es nur einen Anbieter als Gegenüber gibt, mit dem man zu einem Ergebnis kommen muss. Es gelten dabei die gleichen Prinzipien: Damit keine Katastrophe geschieht, müssen wir uns einigen. Und auch in einer Geschäftsverhandlung gilt am Anfang das Prinzip, den Druck rauszunehmen und erst einmal die Gemeinsamkeiten zu betonen, die gemeinsame Historie, was man zusammen durchgestanden hat. Außerdem ist es wichtig eine gemeinsame Zukunft aufzuzeigen und damit deutlich zu machen, dass beide Seiten an einer Lösung interessiert sind. Das ist viel effektiver als die Konflikte in den Mittelpunkt zu stellen.

Warum?

Dann kann ich eine Forderung stellen, beispielsweise eine Preiserhöhung von zehn Prozent. Indem ich diese Forderung stelle, zwinge ich das Gegenüber, darauf zu antworten. Entweder er stimmt zu, oder sagt „Ja, aber“ oder er sagt „Nein“ und begründet das. Alle drei Situationen sind gut für mich, weil ich dadurch Informationen erlange. Mit diesen kann ich dann einen gemeinsamen Plan entwickeln, beispielsweise vorschlagen, eine stufenweise Preiserhöhung über verschiedene Quartale durchzuführen, um an mein Ziel zu kommen. Den Fehler, den die meisten hier machen: Sie fordern nicht, sie starten mit einem Konflikt und argumentieren.

Warum funktioniert eine Argumentation Ihrer Meinung nach nicht?

Argumente führen zu Emotionen und Emotionen sind nie gut in Verhandlungen. Denn dann redet man nur über das Argument und die Vergangenheit, holt im Zweifel alte Verträge hervor oder sagt: Das hast du aber letzte Woche im Protokoll noch so gesagt. Das ist fatal, denn in Verhandlungen gibt es nur zwei Möglichkeiten: Entweder sie führen eine Verhandlung erfolgreich oder sie behalten am Ende Recht. Wenn ich Recht haben will, kann ich juristische Schritte einleiten. Aber wenn ich eine Lösung will, muss ich ins Verhandeln kommen und da sind Argumente fehl am Platz. Denn das führt zu Rechtfertigungen und fast immer dazu, dass der Verhandlungspartner sich angegriffen fühlt und in der Folge emotional wird. Dann gibt es wiederum zwei Reaktionen: Entweder der Gegenüber kommt in eine totale Überreaktion, wird stur und geht in den Angriff über. Oder er zieht sich total zurück und verschließt sich jeder Verhandlung.

Wenn mein Verhandlungspartner emotional wird: Was kann ich tun, um ihn da wieder rauszuholen?

Wenn Menschen emotional werden, liegt das immer daran, dass sie eine Gefahr sehen. Sie müssen diese Gefahr also wegnehmen und wieder von Gemeinsamkeiten sprechen. Sie können erklären, was man schon alles durchgestanden hat und betonen, dass man auch diese Situation gelöst bekommt. Es ist aber sehr wichtig weiterzuverhandeln. An dieser Stelle eine Pause zu machen, wäre ein Fehler. Denn dann geht jeder in den Dialog mit Verbündeten, die ihm Recht geben und am nächsten Tag sind die Seiten nur noch stärker verhärtet.

Es gibt hunderte Bücher, die psychologische Tricks für Verhandlungen empfehlen. Was halten Sie davon?

Gar nichts. Wir spielen keine Psychospielchen, das sind vermeintliche Tricks für Anfänger, die überhaupt nichts bringen. Das Gleiche gilt für das antiquierte Bild des Bad Guy, der reinkommt und auf den Tisch haut und droht. So verhandelt heute kein Profi mehr, zumindest nicht in der Liga, in der wir spielen, in der es um viele Millionen Euro geht.

Ist es also ein Vorteil, wenn das Gegenüber ein Profi ist?

Das ist ein riesiger Vorteil. Anfänger wissen ab einem bestimmten Punkt oft nicht weiter und werden aus dieser Unsicherheit heraus emotional. Sie fangen dann an zu drohen und das ist für einen professionellen Verhandler wie mich immer sehr ärgerlich. Wenn beide Parteien professionell verhandeln, können wir viel schneller zu einem guten Ergebnis kommen. Ich würde sogar sagen: Umso professioneller beide Seiten sind, desto besser wird auch das Ergebnis. Je besser der Gegner, desto besser spielt man selber, das kennt jeder vom Fußball. Der gleiche Verein spielt gegen einen Top-Verein in der Champions League auf einem ganz anderen Niveau als gegen Abstiegskandidaten in der eigenen Liga. Wenn die Gegenseite richtig gut ist, dann macht das meist auch viel mehr Spaß.

Das klingt, als wollten Sie bei einer Verhandlung gern gewinnen. Von einem Win-Win nach der Harvard-Methode halten Sie vermutlich nichts, oder?

Win-Win bedeutet, dass beide Seiten ein gutes Ergebnis erzielen, das ist vielen klar. Aber was viele vergessen: Das kann nur funktionieren, wenn beide Seiten das gleiche Wertesystem haben, wenn beide Seiten auch auf Win-Win spielen wollen. Wenn ich in eine Verhandlung gehe und sehr kooperativ bin, einen Vorschlag mache, der für mich fair klingt und das Gegenüber den ablehnt, weil er gar nicht die gleichen Werte hat wie ich, dann bin ich enttäuscht. Und dann bin ich in einer ganz schlechten Position, weil wiederum Emotionen ins Spiel kommen. Es ist gerade im deutschen Sprachraum so, dass viele diesen Fehler machen und einen Konflikt scheuen. Sie starten das Gespräch mit einem „fairen” Angebot und versuchen so der Verhandlung aus dem Weg zu gehen. Der Begriff ist hier oft mit Basar assoziiert, so als wäre Verhandeln etwas Schlechtes – mit dieser Einstellung sind die gewünschten Ergebnisse natürlich nicht zu erreichen.

Ist das in anderen Kulturkreisen anders?

Das unterscheidet sich schon sehr stark. In den USA beispielsweise gehen die Verhandlungsführer mit mehr Druck in eine Verhandlung, die wollen gewinnen und sehen das als Spiel. Wenn man dort zu früh mit der Kooperation anfängt, wird man überrollt. Dafür gibt es nur eine Lösung: volle Breitseite dagegen. Wenn das Gegenüber +10 sagt, sage ich aus Prinzip -20. Dann weiß der Amerikaner: Das Spiel ist eröffnet. Verstehen Sie mich aber nicht falsch: Es geht hier nur um die Strategie, nicht den Ton. Der bleibt immer extrem höflich.

Wenn wir nach China schauen: Wie unterscheiden sich Verhandlungen dort?

Auch dort gehen die Verhandlungspartner eher spielerisch an die Sache heran. Das deutsche Wort “listig” ist hierzulande oft negativ besetzt, beispielsweise mit hinterlistig. In China aber heißt es, klug zu handeln, wie ein Fuchs. Man lässt die Gegenseite also durchaus mal im Dunkeln über seine Absichten oder legt nicht alle Informationen auf den Tisch. Das ist nicht “gut” oder “schlecht”, sondern anders. Aber das muss man als Verhandlungsführer natürlich wissen.

Sie sagen, man sollte eine Kooperation nicht zu früh anbieten. Andererseits erwähnen Sie, eine gemeinsame Lösung finden zu müssen. Wie findet man den richtigen Zeitpunkt für Kooperation?

Einer der häufigsten Fehler ist, die Verhandlung gleich mit einer vermeintlichen Lösung zu beginnen und ein fertiges Angebot zu präsentieren. Denn zunächst geht es darum, Klarheit in die Verhandlung zu bringen. Zum einen müssen sie sicher sein, dass es keine Missverständnisse mehr gibt: Was versteht mein Gegenüber unter „langfristig“ oder einer „angemessenen Preissteigerung“? Solange es noch Raum für Missverständnisse gibt, lohnt es sich nicht, in eine Kooperation einzusteigen. Ist das aber geklärt, ist der Weg frei, Forderungen zu stellen und dann gemeinsam zu einer Lösung zu kommen. Um den richtigen Zeitpunkt zu finden, müssen sie ein Bauchgefühl entwickeln, das geht mit zunehmender Verhandlungserfahrung immer einfacher. //