SMI 09 | Titelstory

Nachhaltigkeit, Kostenoptimierung, Risikomanagement

Gibt es die BALANCE?

Unternehmen müssen die Dimensionen Risikomanagement, Wertschöpfung und Nachhaltigkeit in Einklang bringen. Die Geschäftsführung spielt für eine erfolgreiche Umsetzung eine entscheidende Rolle.

Eine falsche Bewegung und Philippe Petit wäre 417 Meter in die Tiefe gefallen. Es ist August 1974 und der schmächtige Franzose balanciert auf einem Drahtseil, illegal gespannt zwischen den noch nicht fertiggestellten Zwillingstürmen des World Trade Centers inmitten der Skyline von New York.

Schaulustige recken ihre Köpfe in die Höhe, während der Mann komplett ohne Sicherheitsnetz agiert: Es ist der vermutlich spektakulärste Balanceakt in der jüngeren Menschheitsgeschichte und Petit wurde weltberühmt als der „Mann auf dem Draht“.

Für den modernen Einkauf ist Philippe Petit eine passende Analogie:

Unter immer schwierigeren Bedingungen müssen Unternehmen das Gleichgewicht zwischen Kostenoptimierung, Wertschöpfung und Risikomanagement halten. Unsere aktuelle Risikomanagementstudie zeigt, dass 90 Prozent der Unternehmen in den letzten zwölf Monaten von Störungen in der Lieferkette betroffen waren oder kurzfristig teure Ersatzprodukte beschaffen mussten.

Als wäre das nicht genug, kommt mit dem Thema Nachhaltigkeit eine weitere Dimension hinzu, welcher der Einkauf gerecht werden muss: sowohl im Sinne der ökologischen Bilanz als auch unter sozialen Gesichtspunkten. Transparenz spielt hierbei für die Zukunftsfähigkeit von Lieferketten eine entscheidende Rolle. Die wachsende Bedeutung dieses Balanceakts spiegelt sich auch in einer CPO-Umfrage wider. Diese zeigt, dass Kostenoptimierung und Risikomanagement mit je 54 Prozent zwar immer noch als wichtigste Themen identifiziert wurden, Nachhaltigkeit mit 51 Prozent aber direkt danach folgt. Um diese sich teils widersprechenden Ziele auszubalancieren, muss der Einkauf eine immens wichtige Transformation durchlaufen.

Wie aber kann das gelingen?

Der Status Quo ist ausbaufähig

Bis heute ist das Kostenbewusstsein in den meisten Unternehmen sehr stark verankert und Einkaufsabteilungen haben viel Energie in die Optimierung investiert. Trotzdem sind sie aktuell von steigenden Rohstoff- und Materialkosten sowie Lieferengpässen betroffen. Denn der Fokus auf kurzfristige Einsparungen geht oft zu Lasten der Stabilität in der Supply Chain und steht einer partnerschaftlichen, langfristigen Zusammenarbeit mit Lieferanten im Weg.

Die Resilienz von Lieferketten ist durch die Pandemie verstärkt in den Vordergrund gerückt und einige Unternehmen haben bereits Alternativlieferanten in heimischen Märkten als Second Source qualifiziert. Doch das ist nicht in allen Branchen realisierbar. Teilweise müssen, wie bei Stahl, Öl und anderen Rohstoffen, erhebliche Mehrkosten akzeptiert oder in einigen Bereichen sogar Produktionen ausgesetzt werden.

Ein plakatives Beispiel hierfür ist die Halbleiter-Krise. In der Automobilbranche müssen OEMs derzeit signifikante Mehrkosten für die aktuell raren Halbleiter zahlen, um überhaupt Fahrzeuge produzieren zu können. Im Bereich der Medizintechnik müssen die Entscheider zum Teil priorisieren, welche Instrumente und Maschinen für die Behandlung derzeit kritischer sind und welche Produktionslinien ausgesetzt werden müssen.

Voraussetzung für Resilienz ist die Kenntnis der unternehmerischen Risiken. Doch bis heute erfassen nur 55 Prozent der Unternehmen ihre Risiken überhaupt systematisch, wie unsere aktuelle Risikomanagementstudie zeigt. Es ist höchste Zeit, das Thema zu priorisieren und mit Hilfe von Datenanalysetools Transparenz über mögliche Risiken in der eigenen Supply Chain zu schaffen und alternative Lieferoptionen in Betracht zu ziehen.

/ Was ist Ihre Priorität in der Einkaufsorganisation?

Kostenoptimierung

36%

56%

Risikominimierung

68%

62%

Einhaltung bestehender Vorschriften

68%

66%

Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens

63%

25%

Resilienz der Lieferkette

48%

Nachhaltigkeit in der Lieferkette

Trotz steigender Relevanz von Nachhaltigkeit ist die Verantwortung dafür selten auf der Führungsebene der Unternehmen verankert, sondern oft erst in der dritten oder vierten Reihe. Ein fehlendes klares Bekenntnis zu Umwelt und Gesellschaft ist allerdings langfristig nicht tragbar. Eine höhere Transparenz in der Lieferkette und Maßnahmen wie die Nutzung von Ökostrom sorgen zwar kurz- und mittelfristig für zusätzliche Kosten, sind jedoch langfristig ein Wettbewerbsvorteil. Zum einen weil Konzerne und Unternehmen dadurch bereits heute für zukünftige gesetzliche Vorgaben gerüstet sind. Zum anderen können diese die Attraktivität für Investoren sowie die Chancen auf der Absatzseite und den Bewerbermärkten erhöhen.

Nachhaltigkeit als Investmentstandard

Der weltgrößte Vermögensverwalter Blackrock rief angesichts des Klimawandels Unternehmen zum Handeln auf und knüpft Investments künftig an Nachhaltigkeitsfaktoren. Das Unternehmen ist davon überzeugt, dass nachhaltige und klimabewusste Portfolios Anlegern bessere risikobereinigte Renditen bieten können.

(Quelle: Blackrock)

Gerade im Einkauf und der Lieferkette liegen große Potenziale für mehr Nachhaltigkeit, die Unternehmen bis heute kaum ausschöpfen: angefangen bei der Einsparung von CO2 in der Logistik bis hin zur Veränderung des Produktdesigns, um Rohstoffe zu ersetzen. Braucht es beispielsweise weniger Material oder sind alternative Stoffe umweltfreundlicher, kann der Einkauf in Kooperation mit der Produktentwicklung und den Lieferanten innovative Lösungen entwickeln und so einen großen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten.

Führungskräfte sind gefragt

Um den Balanceakt zu schaffen, muss die Geschäftsleitung die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen und einen grundsätzlichen Transformationsprozess anstoßen. Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist, die Ziele zu definieren, die später in die konkrete Planung aller Bereiche zu überführen sind. Dazu gehört, die neu gelagerten Prioritäten in den Unternehmen auch als solche hervorzuheben und aktiv zu fördern.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist, die Ziele zu definieren, die später in die konkrete Planung aller Bereiche zu überführen sind.

Im Anschluss liegt es in der Verantwortung der Geschäftsleitung, die Priorisierung in den relevanten Abteilungen auch operativ zu verankern und Zielkonflikte zu vermeiden. Wenn für den Einkauf etwa Nachhaltigkeitsziele definiert werden und dadurch die Kosten steigen, muss dafür das entsprechende Budget bereitstehen. Der CPO benötigt einen klaren Rahmen, in dem er künftig planen und neue Prozesse aufsetzen kann.

Zudem braucht es ein umfassendes Programm mit klarem Zeithorizont, im Bereich Nachhaltigkeit kann das beispielsweise eine CO2-Reduzierung um 60 Prozent bis zum Jahr 2025 sein. Um auch die Mitarbeiter:innen mitzunehmen, muss diese Vision im Unternehmen proaktiv gelebt werden. Das können ganz einfache Maßnahmen sein, in denen die Führungskräfte als Vorbilder agieren. Etwa die Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel oder wo möglich auf das Fahrrad umzusteigen, kann das Bewusstsein für CO2-Reduktionen im Unternehmen schaffen und im Anschluss breitere Maßnahmen ermöglichen. Ein weiteres Beispiel hierfür wäre die schrittweise Transformation hin zu mehr virtuellen Meetings, um eine neue Meetingkultur zu etablieren.

Zielerreichung durch unternehmensweite KPIs tracken

Sind die Ziele gesteckt, wird ein funktionsübergreifendes Controlling benötigt. Hierzu gehört vor allem, unternehmensweit Kennzahlen zu definieren und regelmäßig zu tracken. Darüber hinaus muss die Führungsetage die richtigen Anreize setzen, auch über eine Incentivierung der Mitarbeitenden, die sich komplett auf die definierten Ziele und deren Priorisierung stützt.

So sollte auch die Zielerreichung der Nachhaltigkeitsagenda regelmäßig überprüft werden. Dazu gehört, dass jedes Produkt nicht nur ein „Price Tag“, sondern auch ein „CO2 Tag“ erhält. Auf diese Weise können auch nicht produktbezogene Bereiche wie die eigene Flotte oder Geschäftsreisen entsprechend betrachtet werden. Initiativen wie die Carbon Pricing Leadership versuchen hierfür praktische Lösungen zu finden.

Der CSO oder die verantwortliche Person in der Geschäftsführung sollte sich ferner für eine klare Kommunikation auch gegenüber Kund:innen einsetzen und bei der Zusammenarbeit mit Lieferanten klare Regeln setzen. Gibt es bisher die allgemeinen Geschäftsbedingungen, können diese künftig durch allgemeine Nachhaltigkeitsbedingungen ergänzt werden. Als Schnittstelle zu den Lieferanten fällt dem Einkauf hier die Aufgabe zu, dies gegenüber den Lieferanten zu kommunizieren und gemeinsam klare Regeln für die Zusammenarbeit und Prozesse zu definieren.

Carbon Pricing Leadership Coalition

Die Carbon Pricing Leadership Coalition bringt führende Vertreter von Regierungen, der Privatwirtschaft, der Wissenschaft und der Zivilgesellschaft zusammen, um den Einsatz von Maßnahmen zur Bepreisung von Kohlenstoff zu erweitern.

Wie Führungskräfte unterstützen können

„Nur wenn unternehmensübergreifende KPIs definiert sowie die Rahmenbedingungen und ein klares Mandat für den Einkauf geschaffen werden, kann dieser erfolgreich arbeiten und die Transformation meistern.„

1. Transparenz schaffen & Zielkonflikte erkennen
2. Ziele neu formulieren & priorisieren
3. Zielsystem auf die Abteilungen runterbrechen
4. Control Tower aufsetzen & KPIs definieren
5. Change Management & Incentivierung

Den Anforderungen gerecht werden

All diese Punkte zeigen eindrucksvoll die wichtige Rolle der Führungsebene beim Auflösen der Zielkonflikte. Nur wenn diese unternehmensübergreifende KPIs definiert sowie die Rahmenbedingungen und ein klares Mandat für den Einkauf schafft, kann dieser erfolgreich arbeiten und die Transformation meistern.

Schaut man nun auf den Status quo in den Unternehmen, gibt es durchaus noch Nachholbedarf. Zwar haben viele Unternehmen mittlerweile verstanden, dass ein Risikomonitoring bzw. Risikomanagement ein wichtiger und auch zentraler Aufgabenbereich des Einkaufs ist. Doch müssen Unternehmen die Transformation des Einkaufs hin zu einem Wert- und Innovationstreiber stärker fokussieren.

Das klassische Warengruppenmanagement wird in Zukunft immer stärker digitalisiert. Die zunehmende Automatisierung erlaubt es dem Einkauf, weniger im operativen Tagesgeschäft zu arbeiten und strategischer agieren zu können, zum Beispiel in crossfunktionalen Entwicklungsprojekten.

Der Einkauf kann hier seine Kenntnis der Lieferantenmärkte einbringen und frühzeitig auf mögliche Mehrkosten und Risikopotenziale hinweisen.

Die Digitalisierung hilft nicht nur dabei, die Transformation zu beschleunigen, moderne Tools ermöglichen auch eine erhöhte Transparenz und Messbarkeit über die gesamte Lieferkette hinweg. Der Einsatz von Analysetools beginnt bereits bei den Rohstoffen. Um hier Transparenz zu schaffen, braucht es Informationen darüber, welche Rohstoffe zu welchen Anteilen im Endprodukt enthalten sind. Nur wenn der Einkauf weiß, wie hoch der Rohstoffanteil ist, kann er in Preisverhandlungen mit Lieferanten punkten und vorteilhafte Indexklauseln vereinbaren.

Das in den Unternehmen im Durchschnitt bisher nicht mal 50 Prozent der Supply Chain digitalisiert ist, verschwendet Ressourcen, die Unternehmen dringend brauchen. Entsprechend sinnvoll ist es, einen Control Tower zu etablieren, der schnell und automatisiert einen Überblick über wichtige Lieferanten, Rohstoffe, Indexpreisentwicklungen und Insolvenzrisiken bietet. Läuft das an einem Punkt zusammen, kann der Einkauf strategische Handlungsoptionen definieren für den Fall, dass ein Lieferant ausfällt: Welche Alternativpartner gibt es? Welche Dual Sourcing Strategie muss aufgebaut werden?

Diese Transparenzoffensive sollte im besten Fall so weit gehen, dass Unternehmen und Lieferanten auch untereinander Daten austauschen, angefangen bei aktuellen Lagerbeständen bis hin zum Ausstoß von CO2. Weiß ein Unternehmer beispielsweise, dass die Magnesiumvorräte im Lager eines Lieferanten knapp werden, kann er frühzeitig die Versorgung sicherstellen oder den Lieferanten bei der Suche nach neuen Quellen sogar unterstützen.

Transparenz ist der mit Abstand wichtigste Faktor für die Transformation. Denn sie erlaubt es, die Ziele auf Einkaufsebene erneut zu priorisieren. Konkrete Ziele auf der Wertschöpfungsebene sind beispielsweise die Verbesserung der Performance von Lieferanten oder auch die Einsparung von Kosten durch ein besseres Produktdesign. Um die Lieferkette stabiler und nachhaltiger zu machen, kann es sinnvoll sein, Nearshoring-Optionen aufzubauen.

Da diese Ziele aber oft diametral gegeneinanderstehen, muss der Einkauf die Balance abhängig von seinen Prioritäten finden und diese immer wieder kalibrieren, da sie sich aufgrund der politischen und wirtschaftlichen Weltlage immer wieder verschieben können. Beispiel Automobilindustrie: Dort ist es für Unternehmen enorm wichtig, an Halbleiter zu kommen, und nun ist die Lieferkette aufgrund der Ukraine-Krise erneut betroffen. Resilienz hat in der aktuellen Situation eine übergeordnete Bedeutung gegenüber der Kostenoptimierung beziehungsweise Wertschöpfung.

Der Frage, wie ein Trade-off ausbalanciert werden kann, müssen sich Unternehmen insbesondere bei langfristigen, strategischen Entscheidungen stellen. Die Suche nach alternativen Rohstoffen spielt dabei ebenso eine Rolle wie die strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten.

Auch in Bezug auf Nachhaltigkeit muss der Einkauf Trade-offs managen. So gibt es in vielen Unternehmen derzeit Initiativen zur Verlagerung von Lieferketten und zur Regionalisierung. Denn auch wenn eine Produktion in Europa oft mit höheren Kosten einhergeht, kann sie zu einer erheblichen Minimierung von Lieferausfällen beitragen. Durch kürzere Wege, den Einsatz anderer Transportmittel sowie höherer Umwelt- und Sozialstandards in den Heimmärkten ist die Rückverlagerung auch aus Nachhaltigkeitsgesichtspunkten sinnvoll.

Da Ziele oft diametral gegeneinanderstehen, muss der Einkauf die Balance abhängig von seinen Prioritäten finden und diese immer wieder kalibrieren.

FAZIT: So klappt die Transformation

Zusammenfassend lässt sich sagen: Die Balance zu finden, ist eine unternehmensweite Aufgabe, die nur dann gelingen kann, wenn die Geschäftsleitung den entsprechenden Rahmen definiert. Für die anschließende Verankerung in der Organisation und für erste Erfolgserlebnisse bieten sich abteilungsübergreifende Leuchtturmprojekte an.

Der Einkauf kann hierbei als Treiber in crossfunktionalen Teams einen erheblichen Beitrag zur Resilienz des Unternehmens leisten. Um die Komplexität zu meistern und Antworten auf die relevanten Fragen in der Supply Chain zu finden, muss sich dieser aber entscheidend weiterentwickeln. Mit den entsprechenden Tools und Fähigkeiten sowie in Zusammenarbeit mit den Lieferanten kann ein komplettes „Supply Chain Redesign“ gelingen, das die notwendige Agilität im Zusammenspiel zwischen Resilienz, Nachhaltigkeit und einen kontinuierlichen Wertbeitrag bereithält.

Authors

Paul Zahn

ist Managing Director bei INVERTO in Chicago. Mit seiner breiten Erfahrung im strategischen Einkauf betreut er überwiegend Kunden aus den Bereichen Automotive, Industriegüter und dem Maschinen- und Anlagenbau. Zudem leitet er das Competence Center Procurement Management.

contact@inverto.com

David Ring

ist Managing Director am Kölner INVERTO-Standort und unterstützt vor allem Kunden aus dem Health-Sektor. Er verfügt über umfangreiche Erfahrung in Transformationsprojekten und verantwortet diesen Bereich im Competence Center Procurement Management.

David.Ring@inverto.com

Eva Hormel

ist Senior Consultant bei INVERTO in München und unterstützt branchenübergreifend bei Einkaufsoptimierungsprojekten. Neben Ausschreibungen und Logistikoptimierungen hilft sie einem unserer Kunden derzeit im Risikomanagement bei der Beschaffung von Halbleitern.

contact@inverto.com

Experteninterviews

Transformation des Einkaufs

ESG-Initiativen

Erfahren Sie mehr über das Projekt

Herr Kraus, für Syntegon stand bei ihrem Start Ende 2018, damals noch als Bosch Packaging, ein Carve-out an. Direkt im Anschluss erwartete ihr Investor, dass das Unternehmen seine Performance deutlich steigert. Wie haben Sie diese Zeit als CPO erlebt?

Wir mussten damit im Grunde zwei eigenständige sehr dynamische Projekte bearbeiten. Für den Carve-out war es das Ziel, als eigenständiges Unternehmen überleben zu können und Lösungen, die uns bisher Bosch zentral geliefert hatte, im Rahmen eines kleineren Unternehmens aufzubauen. Der indirekte Einkauf und eine SRM (Supplier Relationship Management) Lösung sind gute Beispiele hierfür. Parallel mussten wir ein Konzept entwickeln und umsetzen, um die Performance in Bezug auf Liquidität und Einkaufsergebnis kurzfristig zu steigern. Das war mit der bisherigen, eher dezentralen Struktur mit unterschiedlichen Reifegraden und Prioritäten eher schwierig. Deshalb haben wir am Ende auch eine sehr umfangreiche Transformation durchgeführt. Ich persönlich fand die Zeit herausfordernd, da wir auch direkt nach dem Start wegen Corona unsere Kommunikation komplett umstellen mussten.

Wie sind Sie nach dem Carve-out vorgegangen?

Im ersten Schritt haben wir über ein neues Datenanalysetool Kostentransparenz geschaffen und die Potenziale in den einzelnen Materialfeldern analysiert. Wichtige Hebel waren die standortübergreifende Bündelung und Materialfeldstrategie, Professionalisierung der Einkäufer:innen und frühzeitige Einbindung des Einkaufs in den Vergabeprozess.

Dadurch konnten wir unserem Board und Investor klar die Ziele aufzeigen, die zu einer signifikanten Veränderung im Einkauf führen sollten. Da sich die Ergebnisse deutlich von dem bisherigen Niveau unterschieden und es in der Organisation doch einige Zweifel gab, haben wir die neue Organisation mit externer Unterstützung aufgebaut und ab dem ersten Tag Ergebnisse erreicht, wodurch wir das Konzept bestätigen konnten.

Ihr Investor hat sich vom Einkauf gewünscht, dass die Abteilung signifikant (im zweistelligen Prozentbereich) zur Wertsteigerung beitragen soll. Was bedeutete das für Sie in der Praxis?

Im ersten Moment war es natürlich eine sehr große Herausforderung und Ehre, ein Prio 1 Projekt zu leiten. Speziell da unser Einkauf sehr heterogen mit dem Schwerpunkt Versorgung aufgebaut war. Deshalb haben wir die Ergebnismessung sehr stark auf einen positiven EBITDAEffekt ausgerichtet, um die Standortziele in Bezug auf P&L im Einkauf zu verankern. Dies war im Rückblick sehr erfolgreich. Zusätzlich haben wir ein sehr kurz getaktetes Projektmanagement aufgesetzt, die Einkaufsteams auf Cash und Einsparung fokussiert und die Ergebnisse kommuniziert. Die Einbindung der Standortleiter:innen im Rahmen eines Sounding Boards und Standorteinkaufsleiter:innen im Steuerkreis des Projekts hat eine gute Zusammenarbeit sichergestellt. Wir haben diese Aufgabe mehr als erfüllt, denn der Einkauf ist jetzt ein maßgeblicher Treiber des Value Creation Programms von Syntegon.

Wie haben Sie das konkret gemacht?

Wichtig waren die klaren Ziele und Verantwortlichkeiten für die Einkaufsteams und die externe Unterstützung. Konkret haben wir in den einzelnen Warengruppen, über Bündelung und Standardisierung von Produkten sowie die Anpassung von Spezifikationen, unseren Beitrag zur Wertsteigerung geleistet. Zudem haben wir uns eine strukturierte Vorgehensweise im Bereich Lieferantenmanagement erarbeitet. Am Ende hat auch der positive Wettbewerb zwischen den Einkaufsteams geholfen, Spitzenleistung zu erbringen. Die Diskussion über die Organisation auszublenden, bis wirklich belastbare Ergebnisse von den meisten Standorten vorlagen, hat auch dazu beigetragen, sich stark mit dem Ergebnis und nicht nur mit unterschiedlichen Meinungen über Organigramme zu beschäftigen.

Welche Rolle spielte dabei die Unterstützung der Geschäftsleitung?

Die Unterstützung des Boards war in dem Moment voll da, als wir überzeugend darstellen konnten, welchen großen Hebel wir im Einkauf in Bezug auf EBITDA-Verbesserung bewegen. Auch hier war die harte Ergebnismessung sicher ein wichtiger Baustein. Zusätzlich konnten wir bei wichtigen strategischen Entscheidungen, auch bezüglich von Projektressourcen, immer auf die Unterstützung zählen. Bei der Entwicklung des neuen Organisationsmodells hatten wir eine sehr enge Abstimmung mit unserer Geschäftsleitung. Auch hat bei Fällen, in denen wir selbst mit den Standorten keine Entscheidung erreichen konnten, die Geschäftsleitung sehr kurzfristig die Moderation übernommen.

Und dafür haben Sie dann auch entsprechende Anerkennung erhalten?

Auf jeden Fall, sowohl intern als auch extern. Für unsere Transformation haben wir den Innovationspreis 2021 des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) bekommen. Das war für das gesamte Team einschließlich der Kollegen von INVERTO eine tolle Bestätigung unserer Arbeit. Auch wurde uns im Rahmen des Management Meetings von Syntegon im Herbst 2021 ein Preis für die Leistung des Einkaufsteams von unserem CEO Michael Grosse überreicht. Ich spüre, dass wir als Einkauf heute eine wichtige Managementfunktion innerhalb von Syntegon erfolgreich wahrnehmen und den Standorten helfen.

Birgt es nicht auch ein Risiko, das Thema Organisation erstmal außen vor zu lassen?

Durchaus. Die Mitarbeiter:innen wünschen sich sehr frühzeitig Klarheit, wohin die Reise in Bezug auf das Organisationsmodell geht. Den Druck muss man aber aushalten und klar kommunizieren, ab wann das Thema besprochen wird. Wichtige Mitarbeiter:innen sollte man aber frühzeitig bezüglich möglicher Zielstellen ansprechen, um das Abwandern zu verhindern.

Erst der Carve-out, dann die Performancesteigerung – wie haben Sie Ihr Team bei all dem mitgenommen?

Das ging nur mit einer sehr engen Abstimmung und Transparenz, was man gemeinsam erreichen möchte. Wir sind Woche für Woche immer wieder den aktuellen Stand der Zielerreichung durchgegangen und haben Freude am Erfolg erzeugt und trotz Corona auch Ergebnisse virtuell und wenn es ging persönlich gefeiert. Zusätzlich habe ich auch versucht, immer wieder mit allen Teammitgliedern zu sprechen, und bei Bedarf geholfen, Entscheidungen zu erklären oder die Kollegen moralisch aufzurichten. Wahrscheinlich konnte ich auch meine Begeisterung, dass wir als Einkauf echt Einfluss auf die Zukunft von Syntegon haben, an meine Mannschaft übertragen.

Wie sehen Sie den Einkauf von Syntegon nun aufgestellt?

Wir sind mit der Transformation noch nicht am Ende. Ich würde sagen, dass wir bereits 85 Prozent der Ziele erfüllt haben. Bei der Bündelung der Bedarfe und hinsichtlich des Wettbewerbs sind wir jetzt viel besser aufgestellt. Syntegon hat leistungsstarke IT Tools zur Effizienzsteigerung implementiert und um die Datentransparenz zu garantieren. An den indirekten Einkauf können wir im Grunde genommen einen Haken machen. Beim Thema Projekteinkauf hingegen sind wir erst bei vielleicht 70 Prozent von dem, was ich mir vorstelle. Und auch strategisch haben wir noch einige Schritte bis zum zukunftsfähigen Einkauf vor uns. Wir haben uns ja bisher vor allem um die Wertsteigerung gekümmert, nun müssen wir Themen wie Risikomanagement und Nachhaltigkeitsfaktoren stärker in den Fokus rücken.
Obwohl die Krisen der letzten 24 Monate sicher sehr herausfordernd waren, kann ich mit Stolz sagen, dass sich unser Team bewährt hat und sowohl in der Teileverfügbarkeit als auch in der Preisstabilität und Transparenz in Richtung der Sites einen sehr wichtigen Beitrag zum Erfolg von Syntegon abliefert.

Herr Moran, was bedeutet Nachhaltigkeit in der Lieferkette konkret?

Eine nachhaltig organisierte Lieferkette hinterlässt keinen negativen Fußabdruck. Was das aber genau bedeutet, hängt natürlich sehr vom Produkt ab. Grundsätzlich steht eine verantwortungsbewusst organisierte Lieferkette in unserem Bereich aber immer auf drei Säulen: ethische Beschaffung, ökologisch verantwortliche Beschaffung und Tierwohl.

Die Definitionen von Ethik, Ökologie und Tierwohl sind aber nicht immer trennscharf.

Die Konversationen rund um diese Themen sind unterschiedlich weit. Bei ethischer Beschaffung haben wir bereits sehr klare Definitionen. Kinderarbeit zum Beispiel ist eindeutig verboten. Bei Nachhaltigkeit wiederum stehen wir vielerorts noch am Anfang der Frage, was unter diesen Begriff fällt und was nicht.

Warum tun sich viele Firmen immer noch so schwer, Maßnahmen zu ergreifen?

In vielen Unternehmen liegt das Problem darin, dass die Geschäftsleitung das Thema delegiert. Es gibt vielleicht einen Nachhaltigkeitsbeauftragten, der aber selten auf der höchsten Ebene angesiedelt ist. Oder es wird an den Einkauf delegiert, der das in Eigenregie umsetzen muss. Das Resultat ist in beiden Fällen das Gleiche: Die Verantwortung liegt nicht bei der Führung, entsprechend gibt es dort auch niemanden, der sich das Thema zu eigen macht und vorantreibt.

Muss deswegen der Gesetzgeber einschreiten?

Er kann helfen, indem er einen klaren Rahmen an Mindestanforderungen setzt. Das zwingt Unternehmen, diese Vorgaben zu erfüllen, was oft der Einstieg in die Nachhaltigkeit ist. Das ist wichtig, denn es braucht erste kleinere Maßnahmen, um zu den wirklich einschneidenden zu kommen. Es gilt das Prinzip „Walk before you run“.

Wenn der Gesetzgeber nur das Minimum fordert, warum sollte ein Unternehmen mehr machen?

Natürlich ist es schwieriger, freiwillige Maßnahmen umzusetzen. Aber der Nutzen ist auch deutlich größer. Denn die Konsumenten sind oft viel weiter als der Gesetzgeber. Wenn Sie da nur das Nötigste machen, honorieren die Kund:innen das nur sehr bedingt. Um deren Erwartungen zu erfüllen, müssen Sie weitergehen. Das gilt vor allem für Branchen wie unsere, in denen der Endverbraucher eine große Bedeutung hat. Aber zu glauben, dass B2B-lastige Firmen sich diesem Trend entziehen könnten, wäre naiv.

Aber wie bringt der Einkauf dann Nachhaltigkeitskriterien und Kosteneffizienz zusammen?

Grundsätzlich kann der Einkauf jede Vorgabe umsetzen, sofern er einen klaren Rahmen hat. Aber es stimmt schon: Nachhaltigkeit hat einen Preis – deswegen ist es wichtig, dass es einen klaren Grund für die Entscheidung gibt und dass die Geschäftsführung klar kommuniziert, dass die Kosten zunächst zweitrangig sind.

Wie sollten Unternehmen entscheiden, welche Maßnahmen sie angehen?

Bei der Umsetzung sind zwei Schritte wichtig. Zunächst muss bei jeder Maßnahme das „Warum“ definiert werden. Zum Beispiel: Warum stehen wir für eine Nulltoleranz in Bezug auf Kinderarbeit? Weil es sich um eine gesetzliche Vorschrift handelt, deren Nichteinhaltung einen Verstoß gegen das Gesetz und unsere Verpflichtung gegenüber den Aktionär:innen darstellen würde. Das „Warum“ brauchen wir für den zweiten Schritt.

Welcher Schritt ist das?

Jede Nachhaltigkeitsmaßnahme braucht einen Sponsor. Das sollte explizit nicht der Einkauf sein, sondern derjenige, der hinter dem „Warum“ steht. Bei der Nulltoleranz für Kinderarbeit zum Beispiel geht es um den Umgang mit den Aktionär:innen, also wäre der Finanzchef der logische Sponsor. Er hat ein klares Verständnis von den positiven Auswirkungen der Maßnahmen und er ist auch derjenige, der am meisten davon profitiert. Entsprechend wird er sie auch verteidigen, wenn es zu Konflikten kommt. Die operative Umsetzung kann er dann dem Einkauf übergeben. Denn innerhalb von klaren Vorgaben das beste Ergebnis zu erzielen, ist das, was Einkäufer:innen gut können.

Wie kommuniziert der Einkauf die neue Ausrichtung gegenüber den Lieferanten?

Am besten ganz direkt, die Lieferanten müssen klar wissen, wofür das Unternehmen steht, damit können sie dann gut arbeiten. Das gilt auch für die Priorisierung – entscheidet sich ein Unternehmen, Nachhaltigkeit an erste Stelle zu setzen und den Preis nicht mehr so stark zu fokussieren, ist das eine wichtige Information für die Lieferanten. Was da enorm hilft, ist, alle Vorgaben in einem Dokument zusammenzufassen. Das ist dann das Erste, was neue Zulieferer bekommen und dort steht alles drin, sowohl zur Qualität als auch zu unseren ESG-Kriterien. Gerade für Lieferanten außerhalb Westeuropas, die oft noch nicht so weit sind, wird dann deutlich, wie wichtig dem Einkauf die Thematik ist und an welche konkreten Regeln sie sich halten müssen.

Muss der Einkauf auch bereit sein, Teile der Lieferkette nach Westeuropa zu verlegen?

Kurzfristig kann das ein Thema werden. Aber das hat nichts mit fehlender Kontrolle über Zulieferer außerhalb Europas zu tun, dieser Kontrollverlust ist ein Mythos. Es liegt eher daran, dass die Konsument:innen dort mit ihren Ansprüchen etwas hinterherhinken. Langfristig werden sich die Ansprüche angleichen und dann werden wir auch in diesen Regionen wieder mehr einkaufen.

All das wird zu höheren Preisen führen, gerade in der Lebensmittelindustrie. Macht Ihnen das Sorgen?

Die Zahlungsbereitschaft der Konsument:innen ist gerade, wenn es um Lebensmittel geht, völlig abgekoppelt von ihren Erwartungen an die Nachhaltigkeit in Produktion und Beschaffung. Für unsere Branche ist das die größte Herausforderung der kommenden Jahre. Die Kund:innen müssen verstehen, dass es eine nachhaltige, ethische Lieferkette nur zu einem gewissen Preis gibt. Das zu vermitteln, wird eine wichtige Aufgabe für uns.