Der Einkauf sollte die Chance nutzen, die Auswahl sowie das funktionsübergreifende Management von Dienstleistern aktiv zu gestalten sowie gezielte Verbesserungen und Innovationen mit ausgewählten Servicepartnern voranzutreiben. Konkret ist der Einkauf in diesem Szenario verantwortlich für die professionelle und zielgerichtete Planung und Durchführung der Ausschreibungsprozesse, wofür er aber auf die inhaltliche Zusammenarbeit mit der jeweiligen Fachabteilung angewiesen ist. Im weiteren Prozess nimmt der Einkauf mit seinem kaufmännischen Knowhow die Rolle eines Moderators  oder einer Moderatorin ein, die fachliche Gestaltung der Zusammenarbeit muss die Fachabteilung leisten.

Über einen strukturierten Ausschreibungsprozess kann der Einkauf kurzfristig für einen Anbieterwettbewerb und ein günstiges Preisniveau sorgen. Der Einkauf sollte die Suche nach dem günstigsten Preis aber nicht dem Markt überlassen. Um eine langfristige Preisoptimierung zu erlangen und Skalenvorteile innerhalb der Dienstleistungssegmente zu realisieren, müssen die Bedarfe detailliert analysiert und langfristig gebündelt werden.

Zudem muss der Einkauf sicherstellen, dass der künftige Partner die gewünschte Leistung langfristig und auf hohem Niveau erbringen kann. Hierfür müssen im Rahmen der Verhandlungen realistische Kosten angesetzt werden.

Sagt ein Dienstleister aus Angst davor, den Auftrag zu verlieren, ein unrentables Preisniveau, unrealistische Fristen oder ein Auftragsvolumen oberhalb der eigenen Kapazitätsgrenze zu, schlagen die Folgen der Verhandlung zeitlich verzögert umso negativer zu Buche. Möglicherweise findet der Dienstleister Argumente, warum der Kunde selbst für Verzögerungen und Mehrkosten verantwortlich ist, und stellt Nachforderungen, oder die Leistung erfüllt den Bedarf nicht.

Erster Schritt ist ein Qualifizierungsverfahren, bei dem der Fokus klar auf der Prüfung von Leistungsfähigkeit und Kompatibilität des Dienstleisters liegen sollte. In vielen Unternehmen ist dieser administrative Prozess sehr komplex und ineffizient. Die Pre-Qualifizierung ist in vielen Fällen eine reine Papierübung, die für beide Seiten ressourcenintensiv ist, für den weiteren Verlauf des Prozesses aber häufig kaum Relevanz hat. Ein auf die jeweilige Dienstleistung maßgeschneidertes Verfahren ist daher in beiderseitigem Interesse.

Der Qualifizierungsprozess sollte funktionsübergreifend ein echtes Verständnis zur Leistungsfähigkeit potenzieller Auftragnehmer und ihrer Kompatibilität zum eigenen Unternehmen ermöglichen.

Teil des Ausschreibungsprozesses kann auch die systematische Entwicklung qualifizierter Partner sein. Vergeben Sie zunächst kleine Projekte an mehrere Lieferanten, um die jeweilige Leistung der Lieferanten besser beurteilen zu können. Größere Projekte lassen sich dann mit dem bestehenden Lieferantenpool strukturiert ausschreiben. Diese Praxis eignet sich, wenn die Arbeiten vom Lieferanten detaillierte Kenntnis der Kundenprozesse fordern.

Zur Umsetzung eines effizienten Risikomanagements müssen beide Parteien an einem Strang ziehen: Durch die Definition von KPIs und Incentives wird ein gemeinsames Verständnis der relevanten Risiken geschaffen. Gleichzeitig bleibt ein aktives Partnermanagement notwendig, um eine echte Verbesserung in Bezug auf diese Zielgrößen zu erreichen. Der Einkauf sollte die Verantwortung dafür übernehmen, alle internen wie externen Parteien zu vernetzen und den Auftragnehmern eine kompetente Anlaufstelle bieten.

Das Optimierungspotenzial durch einen langfristigen Partner sollte nicht unterschätzt werden. Dienstleister sind oft sehr eng in den Betrieb ihrer Kunden eingebunden, so dass sie detaillierte Einblicke gewinnen können. Dies versetzt sie in die Lage, den Kunden bei der Verbesserung seiner Abläufe zu unterstützen und einen wertvollen Beitrag zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu leisten. Ein gemeinsames Innovationsprogramm, bei dem der Dienstleister unmittelbar in die Prozesse eingebunden wird, kann ein sehr effektives Instrument sein, um Optimierungsansätze systematisch zu sammeln, Risiken zu identifizieren sowie Maßnahmen zu priorisieren und umzusetzen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels kann ein qualifizierter Dienstleister auch interne Schwachstellen in Sachen Knowhow-Transfer offenlegen: Treffen neue Mitarbeiter:innen auf etablierte Partner, liegt ggf. mehr wertvolles Wissen bei Auftragnehmern, als im eigenen Unternehmen. Deshalb ist es wichtig, interne Kompetenzen frühzeitig aufzubauen und einen nahtlosen Know-How-Transfer sicherzustellen. Funktionsübergreifende Teams oder interdisziplinäre Trainee-Programme können für die nötige Kontinuität sorgen. Auch hierbei können etablierte Partner unterstützen, indem sie den internen Teams tiefe Einblicke in ihre Dienstleistungen gewähren und ihr Spezial-Wissen teilen.

Zusätzlich zu klar definierten, standortübergreifenden Leistungstypen können auch standortbezogene Leistungen mit einem standardisierten Ansatz optimiert werden. Hier empfiehlt es sich, beim Akquise-Prozess nicht jedes Mal wieder bei null anzusetzen. Denn die effektivste Leistung ist dann möglich, wenn der Auftragnehmer mit der Organisation des Kunden sowie seinen Bedürfnissen vertraut ist. Größere und vor allem regelmäßige „Auftrags-Pakete“ verschlanken nicht nur Akquise und Onboarding, sondern motivieren den Dienstleister auch, seine Themen- und Kundenexpertise auszubauen. Bei langfristigen Partnern sollte das Vertrauen in ein nachhaltiges Geschäftsvolumen keinesfalls durch kurzfristige Auftragsänderungen und Preisdiskussionen untergraben werden.