• 50%: Testwert eins
  • 20%: Testwert 2
  • 30%: Testwert 3

Entwurf für das europäische Lieferkettengesetz

Ein Entwurf für ein europäisches Lieferkettengesetz wurde Ende Februar im EU-Parlament vorgelegt. Es ist weitaus strenger als das Deutsche und gilt auch für mehr Unternehmen. Sollte es verabschiedet werden, wären alle EU-Länder verpflichtet, das Gesetz umzusetzen. Der Entwurf umfasst folgende Regelungen:

Gültigkeit: Betroffen sind EU-weit Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden und einem Umsatz von mindestens 150 Millionen Euro. In den als Risikobranchen identifizierten Sektoren Textil, Landwirtschaft und Bergbau gilt die Schwelle von 250 Mitarbeitenden und 40 Millionen Euro.

 

Ziele: Verhinderung von Menschenrechtsverletzungen und Umweltschädigung entlang der Lieferketten. Zusätzlich sind Unternehmen verpflichtet, einen eigenen Klimafahrplan aufzustellen, um das 1,5-Grad-Ziel zu erreichen.

 

Umfang: Unternehmen sind für ihre gesamte Lieferkette verantwortlich, dies gilt jedoch nur für längerfristige Geschäftsbeziehungen, nicht für einmalige Bedarfe.

 

Strafen: Bußgelder und Sanktionen sind vorgesehen, aber noch nicht konkret beziffert. Darüber hinaus soll das Gesetz auch Haftung gegenüber direkt Betroffenen enthalten.

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WIN WIN WIN

Demand & Budget Management

Demand & Budget Management

How to avoid unnecessary expenses

Beispiele

Demand guidelines

  • Introduction or optimization of guidelines demand guidelines for certain materials & services
  • Increase/sensitize cost awareness of employees

Demand control

  • Define or adjust approval processes and thresholds for budgets
  • Verification of expenses by responsible person

Order of big mobile phone plan has to be approved by department manager

Operating life

  • Reduction of ordering frequencies
  • Optimization of operating life

Replacement of mobile phones after 3 instead of 2 years

Elimination

  • Reduction of required amount or cancellation of budget elements
  • Goal: avoid unnecessary operating expenses

Back office: 3 GB

Field service: 5 GB

Entwurf für das europäische Lieferkettengesetz

Ein Entwurf für ein europäisches Lieferkettengesetz wurde Ende Februar im EU-Parlament vorgelegt. Es ist weitaus strenger als das Deutsche und gilt auch für mehr Unternehmen. Sollte es verabschiedet werden, wären alle EU-Länder verpflichtet, das Gesetz umzusetzen. Der Entwurf umfasst folgende Regelungen:

Gültigkeit: Betroffen sind EU-weit Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden und einem Umsatz von mindestens 150 Millionen Euro. In den als Risikobranchen identifizierten Sektoren Textil, Landwirtschaft und Bergbau gilt die Schwelle von 250 Mitarbeitenden und 40 Millionen Euro.

 

Ziele: Verhinderung von Menschenrechtsverletzungen und Umweltschädigung entlang der Lieferketten. Zusätzlich sind Unternehmen verpflichtet, einen eigenen Klimafahrplan aufzustellen, um das 1,5-Grad-Ziel zu erreichen.

 

Umfang: Unternehmen sind für ihre gesamte Lieferkette verantwortlich, dies gilt jedoch nur für längerfristige Geschäftsbeziehungen, nicht für einmalige Bedarfe.

 

Strafen: Bußgelder und Sanktionen sind vorgesehen, aber noch nicht konkret beziffert. Darüber hinaus soll das Gesetz auch Haftung gegenüber direkt Betroffenen enthalten.

Supply Chain Finance lässt alle Beteiligten profitieren

Die Zeiten auf dem Weltmarkt sind unsicher – Flexibilität ist das Gebot der Stunde. Doch um flexibel reagieren zu können, sind hohe Cash-Bestände unabdingbar. Dass Unternehmen und deren Lieferanten gleichzeitig versuchen, ihr Working Capital zu optimieren, schafft Widersprüche. Die Lösung: Reverse Factoring.

Die deutsche Automobilindustrie war einst der gefeierte Star am Börsenhimmel und galt für viele andere Branchen als Vorbild. Ihre Ingenieurskunst brachte den großen Konzernen traumhafte Wachstumsraten, hohe Renditen und ermöglichte eine Expansion in immer neue Länder. Mit den Autobauern verdienten die Lieferanten, Experten auf ihrem Gebiet und loyale Partner. Die Ideen der einen befeuerten die Aufträge der anderen und umgekehrt. Es war eine Zeit, in der man eine Krise der Industrie nicht für möglich hielt.

Nur wenige Jahre später liegen die Nerven bei den Verantwortlichen der Automobilkonzerne und ihren Zulieferern blank. Die Dieselkrise hat die Konzerne erschüttert, kurzfristige Umsatzrückgänge müssen abgefedert werden, der Handelskrieg dämpft das Exportgeschäft und für Innovationen wie die Elektromobilität sind Milliardeninvestitionen notwendig.

Das neue Mantra heißt Sparen, Prozesse auf Effizienz prüfen und die Liquidität steigern. Gerade in Branchen mit reifen Supply Chains und starken Abhängigkeiten zwischen Herstellern und Zulieferern geht dies nicht ohne eine enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit. Dies gilt derzeit für die Automobilindustrie besonders, ist aber in nahezu jeder Branche zu beobachten, von der Chemie- über die Konsumgüterindustrie bis hin zum Maschinenbau in Deutschland.

Gerade in Branchen mit reifen Supply Chains und starken Abhängigkeiten zwischen Herstellern und Zulieferern geht es nicht ohne eine enge vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Supply Chain Finance

ist die Nutzung von Finanzinstrumenten, um Working Capital und Liquidität effektiver zu steuern. Diese Methode bezieht die diversen Akteure entlang der Supply Chain mit ein und stützt sich nicht auf „klassische“ Kredite. Erstmals aufgetaucht ist die Methode Anfang der 1990er-Jahre, feiert aber besonders seit der Finanzkrise 2008 weltweit Erfolge.

Letztlich geht es darum, hohe Geld- und niedrige Lagerbestände zu schaffen. Denn klug angelegt können die Gelder für Unternehmen arbeiten und so trotz der Niedrigzinsphase Renditen erzielen. Zudem braucht es die
liquiden Reserven, um in günstigen Momenten einkaufen zu können, beispielsweise wenn die Preise für einen Rohstoff kurzfristig fallen. Das reduziert das Risiko und gestaltet den Einkauf wesentlich flexibler.
Auch die Lieferanten streben möglichst hohe Cash-Bestände an und versuchen ihr Working Capital zu optimieren. Seit der Finanzkrise ist es für kleine und mittlere Unternehmen allerdings zunehmend schwieriger geworden,
Kredite zu einem für sie akzeptablen Zinssatz zu erhalten. Schuld sind die neuen Regularien für die Geldinstitute wie etwa Basel 3 oder bald auch Basel 4, die die Kapitalvergabe erheblich erschweren.

Die Wünsche der Auftraggeber, die Zahlungsziele zu verlängern, verstärken die Probleme der Lieferanten zusätzlich. Verzögern sich die Zahlungen, wirkt sich dies negativ auf das Working Capital aus – es drohen Engpässe bei
der Liquidität und im schlimmsten Fall gar die Insolvenz. Lieferausfälle wiederum gehören zu den meist gefürchtetsten Risiken ihrer Auftraggeber.

Um dieses Dilemma zu lösen, bieten sich Finanzierungsmethoden an, die Lieferanten, Unternehmen und Investoren gleichermaßen helfen: Supply Chain Finance, genauer gesagt Reverse Factoring. Sie soll die eigene Liquidität ebenso sichern wie die des strategischen Lieferanten. Mit dem Ende der Finanzkrise ist die neue Art der Optimierung von Finanzstrukturen erstmals populär geworden. Mittlerweile steht Supply Chain Finance ganz oben
auf der Liste der Top-Projekte vieler Firmen. Beim Reverse Factoring gibt ein Unternehmen die Forderungen seines Lieferanten an einen Investor ab, der gegen eine Gebühr, die unter der Refinanzierungsrate liegt, die
Zwischenfinanzierung übernimmt.

Ein Beispiel: Für 100 Tonnen Stahl stellt ein Lieferant dem Maschinenbauer „Techlife“ 100.000 Euro in Rechnung. Um möglichst lange mit den 100.000 Euro arbeiten zu können, strebt der Konzern ein Zahlungsziel von 90 Tagen an. Der Lieferant benötigt das Geld so schnell wie möglich, um seinen Lagerbestand an Rohstoffen aufzufüllen.

Letztlich geht es darum, hohe Geld- und niedrige Lagerbestände zu schaffen. Denn klug angelegt können die Gelder für Unternehmen arbeiten und so trotz der Niedrigzinsphase Renditen erzielen.

Ein möglichst diverses Portfolio sorgt für mehr Wettbewerb und potenziell bessere Konditionen

Die Möglichkeit, alle strategischen Lieferanten anzubinden, muss gegeben sein

Die Plattform muss an die eigene IT-Infrastruktur und die der strategisch wichtigen Lieferanten angebunden werden können

Die Implementierung und laufende Prozesse sollten durch das Fintech-Unternehmen unterstützt werden – inklusive Support für die Lieferanten

Refinanzierung ist erheblich günstiger

Anstatt seine Machtposition zu nutzen und den Lieferanten auf die Zahlung warten zu lassen, kann der Konzern mit dem Lieferanten ein Reverse Factoring vereinbaren. Ein Fintech oder eine Bank stellen hierfür die
Plattform, an die Investoren, Lieferanten und Unternehmen angeschlossen sind. Vereinfacht gesagt stellt der Lieferant nun eine Rechnung an seinen Kunden, der diese an die Plattform weitergibt. Diese funktioniert wie ein virtueller Marktplatz und hat den Vorteil, dass mehrere Investoren, meist Banken,

für die Refinanzierung bereitstehen. Diese buhlen nun darum, das Geld gegen eine Gebühr möglichst schnell an den Lieferanten zu zahlen und akzeptieren, dass der eigentliche Auftraggeber die Rechnung bei ihnen erst sehr viel später begleicht. Die Nutzung der Plattform macht Unternehmen unabhängig von einer einzelnen Bank und drückt damit die zu zahlende Gebühr. Zusätzlich verringert sie den bürokratischen Aufwand für Lieferant und Kunde massiv

Fintech

Die noch jungen Unternehmen mischen seit einiger Zeit die Finanzbranche auf. Als Fintech gelten generell Start-ups, die sich an der Schnittstelle zwischen Finanzen (Fin) und Technologie (Tech) bewegen. Das vielleicht
erste Fintech der Welt war der Bezahldienst Paypal, der heute mehr als 130 Milliarden US-Dollar wert ist. Mittlerweile hat sich auch eine Vielzahl an Spezialanbietern etabliert, die sich ganz auf Supply Chain Finance
konzentrieren.

Supply Chain Finance Akteure  – alle Seiten gewinnen

 

In unserem Beispiel heißt dies: Der Maschinenbauer Techlife reicht die Rechnung ein und bittet um Begleichung durch einen Investor. Mehrere Investoren bieten auf dem Marktplatz um die Finanzierung, meist für einen Zinssatz knapp über dem Leitzins, beispielsweise ein Prozent p.a. Der Clou dabei ist, dass Techlife für die gesamte Transaktion mit seiner Bonität einsteht. Das kommt dem Lieferanten sehr entgegen, da dieser sonst drei bis vier Prozent Zinsen für eine Refinanzierung bezahlen müsste.

 

Die Gebühr in Höhe von einem Prozent deckt sowohl die Gebühren der Bank als auch die der Fintech-Plattform ab. In diesem Fall wären das 250 Euro. Entweder übernimmt Techlife diese Gebühr, indem er dem Lieferanten nur 99.750 Euro überweist – oder der Lieferant zahlt sie direkt an den Investor. Der Investor bezahlt die Rechnung bereits nach wenigen Tagen an den Lieferanten. Der Maschinenbauer Techlife hingegen begleicht die Rechnung bei dem Investor erst nach 90 Tagen. Die Gebühr entrichtet in den meisten Fällen der Lieferant. Dies ist aber zu vernachlässigen, da die Vorteile des höheren Working Capitals überwiegen. Bei der Methode gewinnen am Ende alle Parteien.

Der Lieferant muss keine Insolvenz oder verspätete Zahlungen fürchten und bekommt dank der Bonität des Einkäufers einen besseren Zins.

Es braucht ein hohes Maß an Koordination

Der Lieferant muss keine verspäteten Zahlungen oder gar die Insolvenz fürchten und bekommt dank der Bonität des Einkäufers einen besseren Zins. Insgesamt kann er seine Finanzierungskosten so signifikant senken. Zusätzlich bindet er sich durch die enge Verflechtung an seinen Auftraggeber, was ein Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Lieferanten sein kann.

Der Maschinenbauer Techlife kann sein Working Capital ebenfalls über lange Zeit sinnvoll nutzen und muss keinen Ausfall des Lieferanten befürchten, erhöht somit also die Stabilität seiner Lieferkette und reduziert Lieferengpässe. Banken und Investoren erhalten für die Finanzierung eine Gebühr jenseits der Leitzinsen, ihr Gewinn ist die entsprechende Differenz. Gerade in Zeiten der Niedrigzinsen ist das zusätzlich attraktiv, da sie die Zinsen an andere Käufer weitergeben können.

Reverse Factoring eignet sich jedoch nicht für jedes Unternehmen: Sind die Cash-Reserven bei Kunden wie Lieferanten sehr hoch, gibt es keinen Grund, die Rechnung zu refinanzieren. Obwohl Reverse Factoring die zurzeit vielleicht wichtigste Methode in einer unsicheren Einkaufswelt ist, findet sie vergleichsweise selten Anwendung. Dies liegt in den meisten Fällen an dem hohen Maß an notwendiger Koordination sowie fehlendem Know-how und Spezialwissen. Die Zusammenarbeit mit externen Experten, die das Team während der langwierigen Prozessumstellung über Monate hinweg begleitet, kann bei der Implementierung sehr hilfreich sein.

Verantwortlich für das Thema Supply Chain Finance ist in erster Linie die Finanzabteilung. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist diese aber auf eine Kooperation mit weiteren Abteilungen, beispielsweise Accounting oder Recht, angewiesen. Dies macht die Durchführung von Supply Chain Finance im Unternehmen auch so komplex. Besonders entscheidend für den Erfolg ist eine frühe und intensive Einbindung des Einkaufs und eine klare Rollenaufteilung, die auch von der Geschäftsführung unterstützt wird: Der Einkauf übernimmt die Abstimmung mit den Lieferanten und die Finanzabteilung trägt die Verantwortung für die Konditionen und den finanziellen Vorteil. Der Einkauf ist gewohnt, in abteilungsübergreifenden Teams zu arbeiten, und kann das Thema als Netzwerker im Unternehmen vorantreiben. Da er das engste Verhältnis zu den Lieferanten hat, kommt ihm eine Schlüsselrolle im Prozess zu. Denn natürlich kann Reverse Factoring nur dann funktionieren, wenn auch die Lieferanten mitziehen.

Im nächsten Schritt muss entschieden werden, über welche Plattform das Reverse Factoring laufen soll. Theoretisch könnte die Finanzierung zwar auch über eine einzelne Bank laufen, doch wären dort die Bedingungen nicht so gut wie auf einer Plattform, bei der mehrere Investoren im Wettbewerb stehen. Bei der Wahl
der Plattform kommt es zunächst darauf an, ob das IT-System mit dem hauseigenen kompatibel ist. Dazu gehört beispielsweise eine nahtlose Anbindung über SAP. Zudem sollte das Projektteam die Referenzen der Plattform prüfen, beispielsweise welche Banken als Partner dabei sind, wie die Erfahrungswerte sind und wie global die Plattform agiert. Ob sie Lieferanten auch aus den USA oder China betreut, ist eine Frage, die besonders für global aufgestellte Unternehmen relevant ist. Zu vernachlässigen sind meist die Kosten der Plattform. Diese ähneln sich in der Regel und fallen kaum ins Gewicht.

Im dritten Schritt muss der Einkauf erstmals an die Lieferanten herantreten. Statt gleich zu Beginn alle bewährten Prozesse auf den Kopf zu stellen, lohnt es sich, zunächst eine kleine Gruppe zu Pilotzwecken auszuwählen. Dafür eignen sich strategisch wichtige Partner, die den Konzern schon lange beliefern und zu denen es bereits eine Vertrauensbeziehung gibt. Diese Lieferanten muss der Einkauf systematisch ansprechen und mit möglichst vielen Informationen versorgen. Dann wird
zunächst eine Testphase vereinbart, während er sich beide Parteien mit der Methodik und der Plattform vertraut machen können, ohne sich direkt fest an eine Vereinbarung zu binden. Jeder dieser Tests läuft zunächst als auf den einzelnen Lieferanten abgestimmtes Einzelprojekt und wird erst später in einem allgemeingültigen Prozess zusammengefasst. Laufen die ersten Tests mit den Lieferanten erfolgreich, können weitere Lieferanten gewonnen und angebunden
werden. Mit zunehmender Erfahrung werden die Prozesse auf beiden Seiten optimiert.

Um nicht in rechtliche oder gar bilanzielle Schwierigkeiten zu kommen, braucht es die Beteiligung der Rechts- und Finanzabteilungen. Es muss sichergestellt
werden, dass die Vereinbarung auf Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (LuL) beruht und nicht zur Finanzdienstleistung wird, denn dann droht
ein „Reklassifizierungsrisiko“. Konkret heißt das, dass die Verträge bereits vorzeitig auf ein verlängertes Zahlungsziel umgeschrieben werden müssen. Die Refinanzierung läuft dann unabhängig vom eigentlichen Vertrag. Das bedeutet, der Lieferant schließt sich der FintechPlattform an und wird darüber auch bezahlt, hat aber keine schriftliche Garantie, dass er auch tatsächlich früher bezahlt wird. Vielmehr beruht der Deal – und damit auch die vielen Vorteile – auf einer Vertrauensbasis. Entsprechend wichtig ist es, die eigenen Abteilungen wie auch den Lieferanten möglichst eng in die Planung einzubinden.

Für den erfolgreichen Verlauf des Reverse Factoring ist es wichtig, die Verantwortlichkeiten und KPIs klar zu definieren. Wenn alle Rahmenbedingungen vereinbart sind, wird der weitere Prozess durch die Finanzabteilung gesteuert. Es muss aber Regeln geben, bei welchen Problemen der Einkauf hinzugezogen wird. Denn wenn es um die Kommunikation mit den Lieferanten geht, ist der Einkauf immer im Lead. Sind die ersten Pilotprojekte erfolgreich, liegt es in der Hand des Einkaufs, das Vertrauen zu neuen Lieferanten aufzubauen und sie für Supply Chain Finance zu begeistern. Abschließend braucht es Feedback-Runden mit jedem Lieferanten darüber, ob er Verbesserungspotenzial bei der Abwicklung sieht.

Besonders entscheidend für den Erfolg ist eine frühe und intensive Einbindung des Einkaufs und eine klare Rollenaufteilung, die auch von der Geschäftsführung unterstützt wird.

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FAZIT: Alle können gewinnen

Eine Supply Chain ist immer nur so stark wie das schwächste Element. Wenn ein Glied in der Kette schwächelt, kann das die Geschäftstätigkeit und damit das Unternehmen bedrohen. Gerade in unsicheren Zeiten lassen sich diese Risiken schwer vorhersagen und steuern – Flexibilität, gerade in finanzieller Hinsicht, ist daher das Gebot der Stunde. Eine hohes Working Capital kann über Reverse Factoring erreicht und im nächsten Schritt mit weiteren SupplyChain-Finance-Methoden, wie Dynamic Discounting, angereichert werden.

Doch ein erfolgreich durchgeführtes Supply Chain Finance Programm leistet für den Einkauf noch viel mehr. Durch die intensiven Gespräche und die notwendige persönliche Abstimmung wird die Beziehung zum Lieferanten auf ein neues Level gehoben – hin zur engen Kooperation, von der beide Seiten profitieren und die sich in Zukunft
auch auf andere Bereiche ausweiten lässt.