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1. Strategische Lieferantenwahl

Der Einkauf sollte die Chance nutzen, die Auswahl sowie das funktionsübergreifende Management von Dienstleistern aktiv zu gestalten sowie gezielte Verbesserungen und Innovationen mit ausgewählten Servicepartnern voranzutreiben. Konkret ist der Einkauf in diesem Szenario verantwortlich für die professionelle und zielgerichtete Planung und Durchführung der Ausschreibungsprozesse, wofür er aber auf die inhaltliche Zusammenarbeit mit der jeweiligen Fachabteilung angewiesen ist. Im weiteren Prozess nimmt der Einkauf mit seinem kaufmännischen Knowhow die Rolle eines Moderators ein, die fachliche Gestaltung der Zusammenarbeit muss die Fachabteilung leisten.

Über einen strukturierten Ausschreibungsprozess kann der Einkauf kurzfristig für einen Anbieterwettbewerb und ein günstiges Preisniveau sorgen. Der Einkauf sollte die Suche nach dem günstigsten Preis aber nicht dem Markt überlassen. Um eine langfristige Preisoptimierung zu erlangen und Skalenvorteile innerhalb der Dienstleistungssegmente zu realisieren, müssen die Bedarfe detailliert analysiert und langfristig gebündelt werden.

Zudem muss der Einkauf sicherstellen, dass der künftige Partner die gewünschte Leistung langfristig und auf hohem Niveau erbringen kann. Hierfür müssen im Rahmen der Verhandlungen realistische Kosten angesetzt werden.

Sagt ein Dienstleister aus Angst davor, den Auftrag zu verlieren, ein unrentables Preisniveau, unrealistische Fristen oder ein Auftragsvolumen oberhalb der eigenen Kapazitätsgrenze zu, schlagen die Folgen der Verhandlung zeitlich verzögert umso negativer zu Buche.
Möglicherweise findet der Dienstleister Argumente, warum der Kunde selbst für Verzögerungen und Mehrkosten verantwortlich ist, und stellt Nachforderungen, oder die Leistung erfüllt den Bedarf nicht.

2. Strategische Lieferantenwahl

Erster Schritt ist ein Qualifizierungsverfahren, bei dem der Fokus klar auf der Prüfung von Leistungsfähigkeit und Kompatibilität des Dienstleisters liegen sollte. In vielen Unternehmen
ist dieser administrative Prozess sehr komplex und ineffizient. Die Pre-Qualifizierung ist in vielen Fällen eine reine Papierübung, die für beide Seiten ressourcenintensiv ist, für den weiteren Verlauf des Prozesses aber häufig kaum Relevanz hat. Ein auf die jeweilige Dienstleistung maßgeschneidertes Verfahren ist daher in beiderseitigem Interesse.

Der Qualifizierungsprozess sollte funktionsübergreifend ein echtes Verständnis zur Leistungsfähigkeit potenzieller Auftragnehmer und ihrer Kompatibilität zum eigenen Unternehmen ermöglichen.

Teil des Ausschreibungsprozesses kann auch die systematische Entwicklung qualifizierter Partner sein. Vergeben Sie zunächst kleine Projekte an mehrere Lieferanten, um die jeweilige Leistung der Lieferanten besser beurteilen zu können. Größere Projekte lassen sich dann mit dem bestehenden Lieferantenpool strukturiert ausschreiben. Diese Praxis eignet sich, wenn die Arbeiten vom Lieferanten detaillierte Kenntnis der Kundenprozesse fordern.

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